miércoles, 22 de noviembre de 2017

INFORMACIÓN PARA LOS SEGUIDORES DEL BLOG

Nos place hacer del conocimiento de todos aquellos que siguen el Blog, que por invitación de la Editorial del Periódico Digital Nuestro Turismo pasaremos a formar parte de la diversidad de opiniones que caracteriza al citado periódico español. Los artículos que publicaremos en el referido periódico seguirán manteniendo el enfoque educacional que nos distingue, con un estilo sencillo y un lenguaje claro, a fin de que a pesar de su rigor técnico el contenido de los mismos no se torne confuso e incomprensible. Los invito a visitar dicho periódico en la red, en su dirección electrónica: www.nuestroturismo.com Así mismo les informamos que con motivo de nuestras acostumbradas vacaciones haremos un receso en el Blog durante los meses de diciembre y enero, retomando la publicación de los artículos en el mismo en el mes de febrero. Les deseamos a todos unas muy felices fiestas y un venturoso año 2018. Reanudamos el contacto en febrero.

domingo, 12 de noviembre de 2017

CONTROL DE GESTIÓN OPERACIONAL, Y VERIFICACIÓN DEL AVANCE HACIA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Cómo lo mencionáramos en nuestro artículo anterior, la implementación del plan de marketing estratégico del destino se efectúa mediante la ejecución de los planes de marketing operacional que el organismo de turismo debe llevar a cabo en el contexto de los Planes de Desarrollo Turístico, según el nivel de gobierno que corresponda. Ahora bien, las acciones desarrolladas en los referidos planes operacionales deben ser observadas y evaluadas para saber que logros se están obteniendo en comparación con los que deberían obtenerse, de acuerdo a lo previsto en dichos planes. Por lo que se tiene que establecer un Control de Gestión Operacional que permita conocer los resultados de las acciones llevadas a cabo. Control que amerita algunos comentarios, como veremos a continuación. COMENTARIOS SOBRE EL CONTROL DE GESIÓN OPERACIONAL DE MARKETING En primer lugar, es preciso tener en cuenta que los objetivos previstos en el plan operacional son objetivos de gestión, y como tales los mismos tienen que ser mensurables. En obras palabras, factibles de medición. Segundo, que los resultados de las acciones desarrolladas difícilmente se ajustarán exactamente a los objetivos previstos en el plan, por lo que se tienen que establecer los “parámetros de acercamiento aceptados” dentro de los cuales se considerarán que se ha cumplido con los mismos. Estadísticamente se considera que se ha cumplido con los objetivos previstos en el plan cuando el resultado de las acciones oscile entre más-menos el 3%. Si el resultado es superior al 5% o más, se tiene que verificar: a) Si en el período de ejecución del plan se presentaron situaciones no previstas, tales como; eventos no programados o situaciones de inseguridad que pudieran haber afectado el pronóstico original en el cual se sustentaron los objetivos. b) De no haberse verificado ninguna de las situaciones mencionadas, se tendrá que analizar si hubo fallas en la realización del pronóstico. Caso este bastante común cuando dicha previsión es hecha por inexpertos. VERIFICACIÓN DE LOS AVANCES HACIA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Como la implementación del plan de marketing estratégico se efectúa mediante la ejecución de los planes de marketing operacional, el control de gestión operacional constituye también el mecanismo por el cual se verifica el avance que se va logrando hacia la consecución de los objetivos de largo plazo planteados en el plan de marketing estratégico. Al respecto, es importante mencionar que la evaluación de la marcha de las acciones hacia dichos objetivos puede implicar la necesidad de revisar y efectuar cambios en la estrategia empleada, pero ello no siempre significa que esta deba ser abandonada y que se tenga que formular una nueva estrategia. Las medidas correctivas deben tener como finalidad corregir las deficiencias detectadas para reencausar las acciones y fortalecer el poder competitivo del destino. Obviamente si no existe un plan de marketing operacional no solo no se podrá evaluar la gestión operacional, sino que tampoco se podrá verificar los avances hacia el logro de los objetivos de largo plazo. Más aún, no se podrá evaluar incluso la eficacia del organismo de turismo en la conducción del sector. Por supuesto, ello pondría en evidencia errores u omisiones en la Ley de turismo y/o falta de control por parte de los órganos responsables, llámese Tribunal de Cuentas, Auditoría Superior o Controlaría General de la República, e incluso, de la propia Comisión de Turismo de las Cámara de Diputados que es la que debe supervisar la gestión de los Organismos de Turismo. Lo cierto es que a falta de control superior muchos Organismos de Turismo, carentes de planes de desarrollo del turismo que tengan objetivos claros a alcanzar, hacen declaraciones con fines mediáticos que no son más que simples estrategias para proyectar una imagen favorable de su gestión. La evaluación de la gestión operacional exige por tanto, la existencia de planes con objetivos precisos a alcanzar en el período de vigencia de dichos planes. Por lo que de no contarse con este requisito no es posible evaluar la eficacia del organismo en la conducción del sector, y el turismo estaría marchando a la deriva sin rumbo fijo. Indudablemente las declaraciones mediáticas a las que hiciéramos mención facilitan la labor de quienes tienen que evaluar la eficacia del organismo de turismo en la conducción de la actividad, por cuanto ponen en evidencia una grave omisión; la ausencia de planes operativos, los cuales en su fase de ejecución deben traducirse en programas de acción destinados al logro de los objetivos hacia los cuales apunta el desarrollo del sector.

sábado, 4 de noviembre de 2017

FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Visto en el artículo anterior las distintas ventajas competitivas que un destino puede tener o desarrollar durante su gestión de marketing, podemos ya abordar lo referente a la fijación de los objetivos a largo plazo y la selección de la estrategia para el logro de los mismos, con el propósito de aprovechar las oportunidades de mercado. En este artículo por tanto, después de algunos comentarios sobre la importancia que tiene el establecimiento de los objetivos mencionados, enunciaremos las características de las distintas estrategias entre las que el destino puede optar para el logro de los objetivos propuestos. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Los objetivos de largo plazo, llamados también objetivos estratégicos, son los que establecen qué es lo que se espera alcanzar con las acciones que se llevarán a cabo en el mercado considerado. Con frecuencia estos objetivos no se expresan en términos cuantitativos, aunque es posible hacerlo, y su alcance temporal en el caso del marketing estratégico de los destinos turísticos se sitúa entre los tres y cinco años. Otro aspecto a destacar de estos objetivos es que no se pueden evaluar en forma inmediata, lo cual no quiere decir que no se pueda monitorear el avance de las acciones que se realicen tendientes al logro de los mismos mediante la ejecución de los planes de marketing operacional de ejecución anual. Los objetivos a largo plazo marcan entonces el rumbo hacia el cual deben orientarse todas las acciones que se llevarán a cabo en el campo del marketing. Por lo que la fijación precisa de los mismos constituye el punto de partido en la elaboración del plan de marketing estratégico del destino. Una vez establecidos los objetivos a largo plazo entonces, se debe pasar a la selección de la estrategia que se empleará para el logro de los mismos. Enseguida se comentan los tipos y características de las estrategias que se pueden adoptar. SELECCIÓN DE LA ESTARTEGIA Si los objetivos propuestos fueran, por ejemplo, el incremento continuo y estable (sin fluctuaciones pronunciadas en su evolución) de la afluencia de visitantes al lugar, objetivo de crecimiento que, por otra parte, es posible encontrar en la mayoría de los planes estratégicos, el destino podría elegir entre algunas de las estrategias conocidas como estrategias de crecimiento intensivo que se mencionan a continuación. Estrategia de penetración. Esta estrategia tiene como fin incrementar la captación de turistas en las combinaciones productos-mercado actuales. Por lo que, en el caso de adoptarse esta estrategia, la misma tendría que ser apoyada en algunas de las cualidades distintivas que tengan los productos, por cuanto de hecho se trata de una estrategia de diferenciación. Estrategia de desarrollo de producto. En este caso se trataría de incrementar el volumen de visitantes mediante la mejora de los producto y servicios actuales, o bien, con el desarrollo de nuevos productos para los mercados actuales. La posibilidad de aplicar esta estrategia depende de la capacidad innovadora y de la creatividad para el desarrollo de nuevos productos a partir de los recursos naturales o culturales de que disponga el destino, factibles de ser aprovechados con fines turísticos. Estrategia de desarrollo de mercado. Una tercera opción es la adopción de una estrategia de desarrollo de nuevos mercados para los productos actuales. Esta estrategia tiene como propósito introducir los productos actuales del destino en nuevos segmentos de mercados geográficos, y se apoya en una política de desarrollo de canales de distribución y de posicionamiento de los productos en esos mercados. En todo caso, la estrategia que se seleccione debe cumplir, al menos, con los siguientes requisitos, para asegurar que la misma es la más apropiada, a saber: a) Ser consistente con los objetivos, políticas y estrategias en las cuales se apoya. b) Tener consonancia para adaptarse al entorno competitivo en la cual se aplicará. c) Otorgar una posición competitiva superior al destino frente a los competidores. d) Ser factible en función de los recursos y habilidades con que se cuente. En el próximo artículo veremos cómo se implementa y evalúa la estrategia seleccionada.

lunes, 30 de octubre de 2017

DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Como lo mencionáramos en nuestro artículo anterior, la definición de las estratégicas competitivas para aprovechar las oportunidades detectadas en los mercados, constituye una de las funciones básicas del marketing estratégico. Razón por la cual en este artículo trataremos de explicar los factores en los cuales se sustentan dichas estrategias. A modo de introducción comenzaremos por decir que desde la óptica del marketing la atractividad de una combinación producto-mercado depende en realidad de la competitividad que esta tenga para poder competir con éxito ante las ofertas de los destinos competidores. Por lo que, una combinación producto-mercado será atractiva para un destino en la medida que posea ventajas competitivas que le permitan diferenciarlo de los destinos competidores. Las ventajas competitivas que posea un destino en las combinaciones producto-mercado en las cuales pretende competir, constituirán por tanto la base en la cual deberá sustentar su estrategia competitiva. Ahora bien, las ventajas competitivas que posea o que pueda desarrollar un destino pueden ser de tres tipos, a saber; estructurales, coyunturales o funcionales. Enseguida se detallan las características particulares de cada una de ellas. Ventajas competitivas estructurales. Son aquellas que están dadas por la ubicación que pueda tener el destino turístico en relación con los mercados emisores. Los factores que de terminan estas ventajas son: cercanía de los mercados y la relación tiempo-costo para llegar al destino desde esos mercados. Estas ventajas son de carácter permanente y los destinos que disponen de ellas gozan de un poder competitivo favorable frente a los destinos competidores a los cuales se enfrentan en los mercados, sin que para ello deban hacer ningún esfuerzo de marketing. Ventajas competitivas coyunturales. Las ventajas coyunturales por su parte, se presentan por lo general como consecuencia de una diferencia en la paridad monetaria favorable al destino respecto del mercado emisor. Contrario a las anteriores, estas ventajas son circunstanciales y desaparecen una vez que se restablece dicha paridad. No son por tanto resultado de ninguna acción de marketing que pueda realizar el destino, sino que responden en realidad a decisiones de política monetaria tomadas por el gobierno en turno. Ventajas competitivas funcionales. Estas ventajas se generan como resultado de la capacidad y habilidad que tenga el destino para desarrollarlas en su gestión de marketing. Es en el contexto de estas ventajas precisamente, donde se ubica la problemática de la competitividad de los destinos turísticos, por cuanto el desarrollo de las mismas es lo que les permitirá competir con éxito en los mercados. Pero es necesario mencionar que no todas las ventajas de tipo funcional pueden ser utilizadas con éxito. Existen ciertos requisitos que estas deben cumplir, y ellos son: a) Estar relacionadas con los factores clave de éxito, es decir, con aquellos aspectos a los cuales el turista le presta mayor atención en su decisión de compra. b) Ser significativas, de manera que puedan ser percibidas e inciten al turista a visitar el destino. c) Ser sostenibles o defendibles, en el caso de que se produzcan variaciones en el entorno del mercado en el cual se actúa. Las ventajas competitivas que reúnan esos requisitos se denominan ventajas sostenibles o defendibles, y son las que le pueden brindar al destino una actuación exitosa en el mercado. Siempre y cuando, claro está, que sean hábilmente aplicadas en la gestión de marketing de su oferta. Hechos los comentarios que estimábamos pertinentes en torno al origen y características de las ventajas competitivas en las cuales puede sustentarse las estrategias competitivas del destino, estamos en condiciones ya de ocuparnos de la definición de los objetivos y de la selección de las estrategias a adoptar para la consecución de los mismos.

martes, 24 de octubre de 2017

IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MERCADO

La identificación y evaluación de las oportunidades de mercado constituyen unas de las funciones principales del marketing estratégico a nivel de los destinos turísticos y exigen, como ya lo destacáramos en nuestro artículo del 8 de octubre sobre las “Exigencias del marketing estratégico”, un alto nivel de competencia profesional del personal en la unidad de marketing. La experiencia dice que aunque existen oportunidades de mercado factibles de ser explotadas con éxito, no siempre las mismas son aprovechadas, ya sea por desconocimiento o por incapacidad de quienes tienen a su cargo la conducción de las actividades de marketing en los destinos. Por supuesto que no es fácil identificarlas por quienes carecen de conocimientos o experiencia en el análisis de situación de productos en los mercados enfocado hacia la toma de decisiones de marketing. Pero debe decirse que existen ciertas pautas que ayudan a la identificación de dichas oportunidades. En efecto, en el caso del marketing a nivel de destino turístico se dan dos situaciones que pueden dar origen a oportunidades de mercado, a saber: a) La oferta de un producto totalmente nuevo en el mercado, o bien, b) La oferta novedosa o superior de un producto ya existente. En el primer caso se requiere de una gran creatividad para desarrollar productos turísticos nuevos. Mientras que en el segundo es necesario tener experiencia para detectar necesidades insatisfechas en los turistas actuales, y sin duda lo más importante, contar con capacidad innovadora para aprovecharlas. Precisamente, la falta de capacidad innovadora ha sido la causa por la cual muchos destinos turísticos tradicionales que ya tuvieron épocas de esplendor han quedado estancados en el tiempo, pues abandonaron la búsqueda constante de lo nuevo y vibrante que permitiera mantener vivo el interés de los turistas por visitarlos. Como consecuencia, muchos han perdido atractivo y, por consiguiente, competitividad en los mercados. La causa, incapacidad en la gestión de marketing de dichos destinos. La introducción de nuevos productos o atracciones en la oferta de un destino ayuda a diferenciarlo de los destinos competidores y contribuye a incrementar su competitividad. La innovación por tanto, es un requisito indispensable para una exitosa gestión de marketing de un destino. Pero, ¿qué entendemos por innovación? En el sentido usual del concepto la innovación no es más que “un cambio que introduce una novedad”. Pero en algunas actividades este concepto tiene ciertas particularidades. Por ello en el caso específico del marketing tenemos que remitirnos al Diccionario de Términos de Marketing (Dictionary of Marketing Terms) de J. Imber y B. Toffler, quienes definen la innovación de la siguiente manera: “Producto, servicio o idea que los consumidores perciben como algo nuevo”, e indican que en marketing se distinguen dos tipos de innovación; la innovación continua, que se caracteriza por mejoras o avances en los productos y servicios existentes, y la innovación discontinua que genera cambios significativos en la concepción de los productos. En el caso concreto del marketing a nivel de destinos las innovaciones más frecuentes son las continuas. En otras palabras, aquellas innovaciones destinadas a la mejora de los productos y servicios actuales que ofrece el destino para tratar de satisfacer a los turistas y mantenerse delante de los competidores. En el próximo artículo nos ocuparemos de la definición de las estrategias competitivas que se pueden adoptar para el aprovechamiento de las oportunidades de mercado identificadas en el análisis de los mercados.

domingo, 15 de octubre de 2017

LA SEGMENTACIÓN PRODUCTO-MERCADO Y EL MARKETING ESTRATÉGICO

Conceptualmente la segmentación del mercado consiste en dividir el mercado en el que se actúa o se actuará, en grupos de personas que puedan responder en una forma similar a una oferta de marketing. Los criterios más frecuentes empleados para efectuar esta segmentación, por lo general son de índole socioeconómica o bien psicográfica. Pero existen otras formas de segmentar un mercado, y una de ellas es la denominada “producto-mercado” que es precisamente la que mejor se adapta al marketing estratégico, por cuanto liga al producto con el mercado al cual este va dirigido. Se trata en realidad de una “macro segmentación” que una vez identificada puede ser subdividida en segmentos específicos los cuales constituyen la llamada “micro segmentación” del mercado. Segmentación esta última en la cual en turismo entran a jugar ya otros factores, tales como el estilo de vida de las personas, el tipo de actividad que realizan en el lugar, y por supuesto, el nivel socioeconómico de las mismas. Por lo que aunque todas responden a una misma motivación básica, tienen distintos requerimientos en cuanto a los productos y servicios turísticos que demandan. En efecto, si tomamos como ejemplo la combinación producto-mercado de playa, que es una de las combinaciones más conocidas, y analizamos los requerimientos de las personas que forman parte de ella, se podrá observar que los segmentos de altos ingresos le dan preferencia a la calidad del producto que compran, mientras que los segmentos de menores ingresos le prestan más atención al precio de los mismos, sacrificando incluso algo de su nivel de calidad. Como se habrá podido observar, a los efectos de este ejemplo hemos utilizado solo dos segmentos de los varios que forman parte de esta combinación producto-marcado, para mostrar que cada uno de ellos tiene distintos requerimientos y exigen por tanto diferentes productos para poder satisfacer sus necesidades. Las combinaciones producto-mercado permiten definir entonces distintas opciones de productos para una misma motivación básica. En otras palabras, la gama de productos que un destino puede ofrecer en las mismas para satisfacer los requerimientos de los distintos segmentos existentes en cada uno de ellas. No obstante debe decirse que el atractivo de una combinación producto-mercado no solo depende de la capacidad que tenga el destino para satisfacer las motivaciones y requerimientos de los segmentos que la conforman, sino también del poder competitivo de los productos con los cuales el destino pretende satisfacer dichas necesidades frente a las ofertas de los destinos competidores. Concretamente de la “competitividad” de los mismos. Por cuanto si dichos productos son capaces de satisfacer las motivaciones y requerimientos de los turistas, y cuentan además con fuerza competitiva frente a los productos de los destinos competidores, serán productos vendibles, y si son vendibles con muy poco esfuerzo de promoción y venta el destino tendrá éxito en la comercialización de ellos en los mercados considerados.. Es por ello que el marketing estratégico requiere contar con un buen sistema de información de marketing, que no solo le brinde información continua sobre la situación de los mercados en que actúa y de su entono, sino también sobre la actuación de los destinos competidores en los mismos, para poder tomar así decisiones que le aseguren una exitosa gestión de marketing en beneficio del destino. La detección de ventajas competitiva de sus productos en los referidos mercados permitirá identificará las oportunidades existentes y la definición de las estrategias competitivas a emplear en cada caso. Aspectos estos de los cuales nos ocuparemos en el próximo artículo.

domingo, 8 de octubre de 2017

EXIGENCIAS DEL MARKETING ESTRATÉGICO

Continuando con los comentarios sobre la aplicación del Marketing Estratégico en los destinos turísticos, diremos que la función de reflexión o examen detenido de los mercados que caracteriza al marketing estratégico para identificar oportunidades en ellos, no sólo exige la existencia de un sistema de información que le brinde información sobre los mismos y de la competencia a la cual hay que enfrentar, sino también de competencia profesional en el personal que debe tomar las decisiones y conducir sus actividades en los mercados en los cuales se actúa o actuará. Razón por la cual los organismos de turismo deben verificar si disponen de un buen sistema de información de marketing para la toma de decisiones, y cuentan en su unidad de marketing con personal que tengan los conocimientos, experiencia y la habilidad necesaria para el cumplimiento de las funciones que les compete, si es que deciden adoptar un enfoque de marketing estratégico en la gestión del turismo. Enseguida, algunos comentarios al respecto. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MARKETING (conocido como SIM) Respecto a la estructura y funcionamiento de este sistema, debe decirse que el mismo básicamente está conformado por tres subsistemas, a saber: 1. El Subsistema de datos internos, que incluye al banco de estadísticas del sector, y las investigaciones efectuadas en el turismo receptivo. 2. El Subsistema de análisis de mercado y su entorno, que se ocupa de brindar información continua sobre la situación imperante en los mercados en los cuales actúa el destino, y de su entorno. 3. El Subsistema de inteligencia de marketing, que tiene a su cargo la vigilancia permanente de la actuación de los destinos competidores a fin de detectar cualquier acción de los mismos que puedan afectar la competitividad del destino y de su oferta en los mercados. COMPETENCIA PROFESIONAL DEL PERSONAL En cuanto a la competencia profesional del personal, debe decirse que la identificación de las oportunidades de mercado es una de las responsabilidades importantes de la unidad de marketing del destino. Al punto que P. Kotler, reconocida autoridad en la materia, manifestó al respecto; “Si el departamento de marketing no ve ninguna oportunidad, ¡ha llegado el momento de despedir a su personal! Si los gerentes de marketing no pueden imaginar nuevos productos, servicios, programas ni sistemas, entonces ¿para que se les paga?* Finalmente diremos que el plan de marketing estratégico puede tener fallas por deficiencias en la información utilizada en el proceso de toma de decisiones, pero que también un plan bien formulado puede fracasar por una mala implementación. Por lo tanto se debe verificar que tanto el director de la unidad de marketing y el personal que cumple funciones en la misma, cuenten con los conocimientos, experiencia y habilidad necesaria para el cumplimiento de las funciones que les compete, así como con una actitud competitiva en el desarrollo de las mismas. Es obvio que se debe prestar una atención especial a la competencia profesional del director de la unidad de marketing del destino, ya que para ello debe tener conocimiento y experiencia no sólo en los conceptos, sino también en el uso de las técnicas y herramientas para el manejo estratégico de la gestión de marketing del destino. • P. Kotler, El marketing según Kotler: Cómo crear, ganar y dominar los mercados, Paidós, Buenos Aires, 1999, p.58