miércoles, 22 de noviembre de 2017

INFORMACIÓN PARA LOS SEGUIDORES DEL BLOG

Nos place hacer del conocimiento de todos aquellos que siguen el Blog, que por invitación de la Editorial del Periódico Digital Nuestro Turismo pasaremos a formar parte de la diversidad de opiniones que caracteriza al citado periódico español. Los artículos que publicaremos en el referido periódico seguirán manteniendo el enfoque educacional que nos distingue, con un estilo sencillo y un lenguaje claro, a fin de que a pesar de su rigor técnico el contenido de los mismos no se torne confuso e incomprensible. Los invito a visitar dicho periódico en la red, en su dirección electrónica: www.nuestroturismo.com Así mismo les informamos que con motivo de nuestras acostumbradas vacaciones haremos un receso en el Blog durante los meses de diciembre y enero, retomando la publicación de los artículos en el mismo en el mes de febrero. Les deseamos a todos unas muy felices fiestas y un venturoso año 2018. Reanudamos el contacto en febrero.

domingo, 12 de noviembre de 2017

CONTROL DE GESTIÓN OPERACIONAL, Y VERIFICACIÓN DEL AVANCE HACIA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Cómo lo mencionáramos en nuestro artículo anterior, la implementación del plan de marketing estratégico del destino se efectúa mediante la ejecución de los planes de marketing operacional que el organismo de turismo debe llevar a cabo en el contexto de los Planes de Desarrollo Turístico, según el nivel de gobierno que corresponda. Ahora bien, las acciones desarrolladas en los referidos planes operacionales deben ser observadas y evaluadas para saber que logros se están obteniendo en comparación con los que deberían obtenerse, de acuerdo a lo previsto en dichos planes. Por lo que se tiene que establecer un Control de Gestión Operacional que permita conocer los resultados de las acciones llevadas a cabo. Control que amerita algunos comentarios, como veremos a continuación. COMENTARIOS SOBRE EL CONTROL DE GESIÓN OPERACIONAL DE MARKETING En primer lugar, es preciso tener en cuenta que los objetivos previstos en el plan operacional son objetivos de gestión, y como tales los mismos tienen que ser mensurables. En obras palabras, factibles de medición. Segundo, que los resultados de las acciones desarrolladas difícilmente se ajustarán exactamente a los objetivos previstos en el plan, por lo que se tienen que establecer los “parámetros de acercamiento aceptados” dentro de los cuales se considerarán que se ha cumplido con los mismos. Estadísticamente se considera que se ha cumplido con los objetivos previstos en el plan cuando el resultado de las acciones oscile entre más-menos el 3%. Si el resultado es superior al 5% o más, se tiene que verificar: a) Si en el período de ejecución del plan se presentaron situaciones no previstas, tales como; eventos no programados o situaciones de inseguridad que pudieran haber afectado el pronóstico original en el cual se sustentaron los objetivos. b) De no haberse verificado ninguna de las situaciones mencionadas, se tendrá que analizar si hubo fallas en la realización del pronóstico. Caso este bastante común cuando dicha previsión es hecha por inexpertos. VERIFICACIÓN DE LOS AVANCES HACIA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Como la implementación del plan de marketing estratégico se efectúa mediante la ejecución de los planes de marketing operacional, el control de gestión operacional constituye también el mecanismo por el cual se verifica el avance que se va logrando hacia la consecución de los objetivos de largo plazo planteados en el plan de marketing estratégico. Al respecto, es importante mencionar que la evaluación de la marcha de las acciones hacia dichos objetivos puede implicar la necesidad de revisar y efectuar cambios en la estrategia empleada, pero ello no siempre significa que esta deba ser abandonada y que se tenga que formular una nueva estrategia. Las medidas correctivas deben tener como finalidad corregir las deficiencias detectadas para reencausar las acciones y fortalecer el poder competitivo del destino. Obviamente si no existe un plan de marketing operacional no solo no se podrá evaluar la gestión operacional, sino que tampoco se podrá verificar los avances hacia el logro de los objetivos de largo plazo. Más aún, no se podrá evaluar incluso la eficacia del organismo de turismo en la conducción del sector. Por supuesto, ello pondría en evidencia errores u omisiones en la Ley de turismo y/o falta de control por parte de los órganos responsables, llámese Tribunal de Cuentas, Auditoría Superior o Controlaría General de la República, e incluso, de la propia Comisión de Turismo de las Cámara de Diputados que es la que debe supervisar la gestión de los Organismos de Turismo. Lo cierto es que a falta de control superior muchos Organismos de Turismo, carentes de planes de desarrollo del turismo que tengan objetivos claros a alcanzar, hacen declaraciones con fines mediáticos que no son más que simples estrategias para proyectar una imagen favorable de su gestión. La evaluación de la gestión operacional exige por tanto, la existencia de planes con objetivos precisos a alcanzar en el período de vigencia de dichos planes. Por lo que de no contarse con este requisito no es posible evaluar la eficacia del organismo en la conducción del sector, y el turismo estaría marchando a la deriva sin rumbo fijo. Indudablemente las declaraciones mediáticas a las que hiciéramos mención facilitan la labor de quienes tienen que evaluar la eficacia del organismo de turismo en la conducción de la actividad, por cuanto ponen en evidencia una grave omisión; la ausencia de planes operativos, los cuales en su fase de ejecución deben traducirse en programas de acción destinados al logro de los objetivos hacia los cuales apunta el desarrollo del sector.

sábado, 4 de noviembre de 2017

FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Visto en el artículo anterior las distintas ventajas competitivas que un destino puede tener o desarrollar durante su gestión de marketing, podemos ya abordar lo referente a la fijación de los objetivos a largo plazo y la selección de la estrategia para el logro de los mismos, con el propósito de aprovechar las oportunidades de mercado. En este artículo por tanto, después de algunos comentarios sobre la importancia que tiene el establecimiento de los objetivos mencionados, enunciaremos las características de las distintas estrategias entre las que el destino puede optar para el logro de los objetivos propuestos. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Los objetivos de largo plazo, llamados también objetivos estratégicos, son los que establecen qué es lo que se espera alcanzar con las acciones que se llevarán a cabo en el mercado considerado. Con frecuencia estos objetivos no se expresan en términos cuantitativos, aunque es posible hacerlo, y su alcance temporal en el caso del marketing estratégico de los destinos turísticos se sitúa entre los tres y cinco años. Otro aspecto a destacar de estos objetivos es que no se pueden evaluar en forma inmediata, lo cual no quiere decir que no se pueda monitorear el avance de las acciones que se realicen tendientes al logro de los mismos mediante la ejecución de los planes de marketing operacional de ejecución anual. Los objetivos a largo plazo marcan entonces el rumbo hacia el cual deben orientarse todas las acciones que se llevarán a cabo en el campo del marketing. Por lo que la fijación precisa de los mismos constituye el punto de partido en la elaboración del plan de marketing estratégico del destino. Una vez establecidos los objetivos a largo plazo entonces, se debe pasar a la selección de la estrategia que se empleará para el logro de los mismos. Enseguida se comentan los tipos y características de las estrategias que se pueden adoptar. SELECCIÓN DE LA ESTARTEGIA Si los objetivos propuestos fueran, por ejemplo, el incremento continuo y estable (sin fluctuaciones pronunciadas en su evolución) de la afluencia de visitantes al lugar, objetivo de crecimiento que, por otra parte, es posible encontrar en la mayoría de los planes estratégicos, el destino podría elegir entre algunas de las estrategias conocidas como estrategias de crecimiento intensivo que se mencionan a continuación. Estrategia de penetración. Esta estrategia tiene como fin incrementar la captación de turistas en las combinaciones productos-mercado actuales. Por lo que, en el caso de adoptarse esta estrategia, la misma tendría que ser apoyada en algunas de las cualidades distintivas que tengan los productos, por cuanto de hecho se trata de una estrategia de diferenciación. Estrategia de desarrollo de producto. En este caso se trataría de incrementar el volumen de visitantes mediante la mejora de los producto y servicios actuales, o bien, con el desarrollo de nuevos productos para los mercados actuales. La posibilidad de aplicar esta estrategia depende de la capacidad innovadora y de la creatividad para el desarrollo de nuevos productos a partir de los recursos naturales o culturales de que disponga el destino, factibles de ser aprovechados con fines turísticos. Estrategia de desarrollo de mercado. Una tercera opción es la adopción de una estrategia de desarrollo de nuevos mercados para los productos actuales. Esta estrategia tiene como propósito introducir los productos actuales del destino en nuevos segmentos de mercados geográficos, y se apoya en una política de desarrollo de canales de distribución y de posicionamiento de los productos en esos mercados. En todo caso, la estrategia que se seleccione debe cumplir, al menos, con los siguientes requisitos, para asegurar que la misma es la más apropiada, a saber: a) Ser consistente con los objetivos, políticas y estrategias en las cuales se apoya. b) Tener consonancia para adaptarse al entorno competitivo en la cual se aplicará. c) Otorgar una posición competitiva superior al destino frente a los competidores. d) Ser factible en función de los recursos y habilidades con que se cuente. En el próximo artículo veremos cómo se implementa y evalúa la estrategia seleccionada.

lunes, 30 de octubre de 2017

DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Como lo mencionáramos en nuestro artículo anterior, la definición de las estratégicas competitivas para aprovechar las oportunidades detectadas en los mercados, constituye una de las funciones básicas del marketing estratégico. Razón por la cual en este artículo trataremos de explicar los factores en los cuales se sustentan dichas estrategias. A modo de introducción comenzaremos por decir que desde la óptica del marketing la atractividad de una combinación producto-mercado depende en realidad de la competitividad que esta tenga para poder competir con éxito ante las ofertas de los destinos competidores. Por lo que, una combinación producto-mercado será atractiva para un destino en la medida que posea ventajas competitivas que le permitan diferenciarlo de los destinos competidores. Las ventajas competitivas que posea un destino en las combinaciones producto-mercado en las cuales pretende competir, constituirán por tanto la base en la cual deberá sustentar su estrategia competitiva. Ahora bien, las ventajas competitivas que posea o que pueda desarrollar un destino pueden ser de tres tipos, a saber; estructurales, coyunturales o funcionales. Enseguida se detallan las características particulares de cada una de ellas. Ventajas competitivas estructurales. Son aquellas que están dadas por la ubicación que pueda tener el destino turístico en relación con los mercados emisores. Los factores que de terminan estas ventajas son: cercanía de los mercados y la relación tiempo-costo para llegar al destino desde esos mercados. Estas ventajas son de carácter permanente y los destinos que disponen de ellas gozan de un poder competitivo favorable frente a los destinos competidores a los cuales se enfrentan en los mercados, sin que para ello deban hacer ningún esfuerzo de marketing. Ventajas competitivas coyunturales. Las ventajas coyunturales por su parte, se presentan por lo general como consecuencia de una diferencia en la paridad monetaria favorable al destino respecto del mercado emisor. Contrario a las anteriores, estas ventajas son circunstanciales y desaparecen una vez que se restablece dicha paridad. No son por tanto resultado de ninguna acción de marketing que pueda realizar el destino, sino que responden en realidad a decisiones de política monetaria tomadas por el gobierno en turno. Ventajas competitivas funcionales. Estas ventajas se generan como resultado de la capacidad y habilidad que tenga el destino para desarrollarlas en su gestión de marketing. Es en el contexto de estas ventajas precisamente, donde se ubica la problemática de la competitividad de los destinos turísticos, por cuanto el desarrollo de las mismas es lo que les permitirá competir con éxito en los mercados. Pero es necesario mencionar que no todas las ventajas de tipo funcional pueden ser utilizadas con éxito. Existen ciertos requisitos que estas deben cumplir, y ellos son: a) Estar relacionadas con los factores clave de éxito, es decir, con aquellos aspectos a los cuales el turista le presta mayor atención en su decisión de compra. b) Ser significativas, de manera que puedan ser percibidas e inciten al turista a visitar el destino. c) Ser sostenibles o defendibles, en el caso de que se produzcan variaciones en el entorno del mercado en el cual se actúa. Las ventajas competitivas que reúnan esos requisitos se denominan ventajas sostenibles o defendibles, y son las que le pueden brindar al destino una actuación exitosa en el mercado. Siempre y cuando, claro está, que sean hábilmente aplicadas en la gestión de marketing de su oferta. Hechos los comentarios que estimábamos pertinentes en torno al origen y características de las ventajas competitivas en las cuales puede sustentarse las estrategias competitivas del destino, estamos en condiciones ya de ocuparnos de la definición de los objetivos y de la selección de las estrategias a adoptar para la consecución de los mismos.

martes, 24 de octubre de 2017

IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MERCADO

La identificación y evaluación de las oportunidades de mercado constituyen unas de las funciones principales del marketing estratégico a nivel de los destinos turísticos y exigen, como ya lo destacáramos en nuestro artículo del 8 de octubre sobre las “Exigencias del marketing estratégico”, un alto nivel de competencia profesional del personal en la unidad de marketing. La experiencia dice que aunque existen oportunidades de mercado factibles de ser explotadas con éxito, no siempre las mismas son aprovechadas, ya sea por desconocimiento o por incapacidad de quienes tienen a su cargo la conducción de las actividades de marketing en los destinos. Por supuesto que no es fácil identificarlas por quienes carecen de conocimientos o experiencia en el análisis de situación de productos en los mercados enfocado hacia la toma de decisiones de marketing. Pero debe decirse que existen ciertas pautas que ayudan a la identificación de dichas oportunidades. En efecto, en el caso del marketing a nivel de destino turístico se dan dos situaciones que pueden dar origen a oportunidades de mercado, a saber: a) La oferta de un producto totalmente nuevo en el mercado, o bien, b) La oferta novedosa o superior de un producto ya existente. En el primer caso se requiere de una gran creatividad para desarrollar productos turísticos nuevos. Mientras que en el segundo es necesario tener experiencia para detectar necesidades insatisfechas en los turistas actuales, y sin duda lo más importante, contar con capacidad innovadora para aprovecharlas. Precisamente, la falta de capacidad innovadora ha sido la causa por la cual muchos destinos turísticos tradicionales que ya tuvieron épocas de esplendor han quedado estancados en el tiempo, pues abandonaron la búsqueda constante de lo nuevo y vibrante que permitiera mantener vivo el interés de los turistas por visitarlos. Como consecuencia, muchos han perdido atractivo y, por consiguiente, competitividad en los mercados. La causa, incapacidad en la gestión de marketing de dichos destinos. La introducción de nuevos productos o atracciones en la oferta de un destino ayuda a diferenciarlo de los destinos competidores y contribuye a incrementar su competitividad. La innovación por tanto, es un requisito indispensable para una exitosa gestión de marketing de un destino. Pero, ¿qué entendemos por innovación? En el sentido usual del concepto la innovación no es más que “un cambio que introduce una novedad”. Pero en algunas actividades este concepto tiene ciertas particularidades. Por ello en el caso específico del marketing tenemos que remitirnos al Diccionario de Términos de Marketing (Dictionary of Marketing Terms) de J. Imber y B. Toffler, quienes definen la innovación de la siguiente manera: “Producto, servicio o idea que los consumidores perciben como algo nuevo”, e indican que en marketing se distinguen dos tipos de innovación; la innovación continua, que se caracteriza por mejoras o avances en los productos y servicios existentes, y la innovación discontinua que genera cambios significativos en la concepción de los productos. En el caso concreto del marketing a nivel de destinos las innovaciones más frecuentes son las continuas. En otras palabras, aquellas innovaciones destinadas a la mejora de los productos y servicios actuales que ofrece el destino para tratar de satisfacer a los turistas y mantenerse delante de los competidores. En el próximo artículo nos ocuparemos de la definición de las estrategias competitivas que se pueden adoptar para el aprovechamiento de las oportunidades de mercado identificadas en el análisis de los mercados.

domingo, 15 de octubre de 2017

LA SEGMENTACIÓN PRODUCTO-MERCADO Y EL MARKETING ESTRATÉGICO

Conceptualmente la segmentación del mercado consiste en dividir el mercado en el que se actúa o se actuará, en grupos de personas que puedan responder en una forma similar a una oferta de marketing. Los criterios más frecuentes empleados para efectuar esta segmentación, por lo general son de índole socioeconómica o bien psicográfica. Pero existen otras formas de segmentar un mercado, y una de ellas es la denominada “producto-mercado” que es precisamente la que mejor se adapta al marketing estratégico, por cuanto liga al producto con el mercado al cual este va dirigido. Se trata en realidad de una “macro segmentación” que una vez identificada puede ser subdividida en segmentos específicos los cuales constituyen la llamada “micro segmentación” del mercado. Segmentación esta última en la cual en turismo entran a jugar ya otros factores, tales como el estilo de vida de las personas, el tipo de actividad que realizan en el lugar, y por supuesto, el nivel socioeconómico de las mismas. Por lo que aunque todas responden a una misma motivación básica, tienen distintos requerimientos en cuanto a los productos y servicios turísticos que demandan. En efecto, si tomamos como ejemplo la combinación producto-mercado de playa, que es una de las combinaciones más conocidas, y analizamos los requerimientos de las personas que forman parte de ella, se podrá observar que los segmentos de altos ingresos le dan preferencia a la calidad del producto que compran, mientras que los segmentos de menores ingresos le prestan más atención al precio de los mismos, sacrificando incluso algo de su nivel de calidad. Como se habrá podido observar, a los efectos de este ejemplo hemos utilizado solo dos segmentos de los varios que forman parte de esta combinación producto-marcado, para mostrar que cada uno de ellos tiene distintos requerimientos y exigen por tanto diferentes productos para poder satisfacer sus necesidades. Las combinaciones producto-mercado permiten definir entonces distintas opciones de productos para una misma motivación básica. En otras palabras, la gama de productos que un destino puede ofrecer en las mismas para satisfacer los requerimientos de los distintos segmentos existentes en cada uno de ellas. No obstante debe decirse que el atractivo de una combinación producto-mercado no solo depende de la capacidad que tenga el destino para satisfacer las motivaciones y requerimientos de los segmentos que la conforman, sino también del poder competitivo de los productos con los cuales el destino pretende satisfacer dichas necesidades frente a las ofertas de los destinos competidores. Concretamente de la “competitividad” de los mismos. Por cuanto si dichos productos son capaces de satisfacer las motivaciones y requerimientos de los turistas, y cuentan además con fuerza competitiva frente a los productos de los destinos competidores, serán productos vendibles, y si son vendibles con muy poco esfuerzo de promoción y venta el destino tendrá éxito en la comercialización de ellos en los mercados considerados.. Es por ello que el marketing estratégico requiere contar con un buen sistema de información de marketing, que no solo le brinde información continua sobre la situación de los mercados en que actúa y de su entono, sino también sobre la actuación de los destinos competidores en los mismos, para poder tomar así decisiones que le aseguren una exitosa gestión de marketing en beneficio del destino. La detección de ventajas competitiva de sus productos en los referidos mercados permitirá identificará las oportunidades existentes y la definición de las estrategias competitivas a emplear en cada caso. Aspectos estos de los cuales nos ocuparemos en el próximo artículo.

domingo, 8 de octubre de 2017

EXIGENCIAS DEL MARKETING ESTRATÉGICO

Continuando con los comentarios sobre la aplicación del Marketing Estratégico en los destinos turísticos, diremos que la función de reflexión o examen detenido de los mercados que caracteriza al marketing estratégico para identificar oportunidades en ellos, no sólo exige la existencia de un sistema de información que le brinde información sobre los mismos y de la competencia a la cual hay que enfrentar, sino también de competencia profesional en el personal que debe tomar las decisiones y conducir sus actividades en los mercados en los cuales se actúa o actuará. Razón por la cual los organismos de turismo deben verificar si disponen de un buen sistema de información de marketing para la toma de decisiones, y cuentan en su unidad de marketing con personal que tengan los conocimientos, experiencia y la habilidad necesaria para el cumplimiento de las funciones que les compete, si es que deciden adoptar un enfoque de marketing estratégico en la gestión del turismo. Enseguida, algunos comentarios al respecto. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MARKETING (conocido como SIM) Respecto a la estructura y funcionamiento de este sistema, debe decirse que el mismo básicamente está conformado por tres subsistemas, a saber: 1. El Subsistema de datos internos, que incluye al banco de estadísticas del sector, y las investigaciones efectuadas en el turismo receptivo. 2. El Subsistema de análisis de mercado y su entorno, que se ocupa de brindar información continua sobre la situación imperante en los mercados en los cuales actúa el destino, y de su entorno. 3. El Subsistema de inteligencia de marketing, que tiene a su cargo la vigilancia permanente de la actuación de los destinos competidores a fin de detectar cualquier acción de los mismos que puedan afectar la competitividad del destino y de su oferta en los mercados. COMPETENCIA PROFESIONAL DEL PERSONAL En cuanto a la competencia profesional del personal, debe decirse que la identificación de las oportunidades de mercado es una de las responsabilidades importantes de la unidad de marketing del destino. Al punto que P. Kotler, reconocida autoridad en la materia, manifestó al respecto; “Si el departamento de marketing no ve ninguna oportunidad, ¡ha llegado el momento de despedir a su personal! Si los gerentes de marketing no pueden imaginar nuevos productos, servicios, programas ni sistemas, entonces ¿para que se les paga?* Finalmente diremos que el plan de marketing estratégico puede tener fallas por deficiencias en la información utilizada en el proceso de toma de decisiones, pero que también un plan bien formulado puede fracasar por una mala implementación. Por lo tanto se debe verificar que tanto el director de la unidad de marketing y el personal que cumple funciones en la misma, cuenten con los conocimientos, experiencia y habilidad necesaria para el cumplimiento de las funciones que les compete, así como con una actitud competitiva en el desarrollo de las mismas. Es obvio que se debe prestar una atención especial a la competencia profesional del director de la unidad de marketing del destino, ya que para ello debe tener conocimiento y experiencia no sólo en los conceptos, sino también en el uso de las técnicas y herramientas para el manejo estratégico de la gestión de marketing del destino. • P. Kotler, El marketing según Kotler: Cómo crear, ganar y dominar los mercados, Paidós, Buenos Aires, 1999, p.58

sábado, 30 de septiembre de 2017

EL ROL DEL MARKETING ESTRATÉGICO EN LA GESTIÓN DEL DESTINO

Luego de unas extensas vacaciones retomamos el blog, respondiendo a las consultas que me han hecho llegar a mi correo electrónico, como resultado de la publicación en papel de mi obra Marketing Estratégico de Destinos Turísticos. Consultas relacionadas con el papel del marketing estratégico en la gestión del destino. Al respecto, comenzaré diciendo que el marketing estratégico como tal tiene su origen a fines de 1970 y principios de 1980, coincidiendo con el surgimiento del enfoque estratégico de dirección como consecuencia de la evolución que experimentó la planificación estratégica. En ese período varios autores e instituciones, entre ellas el Marketing Sciencie Institute (institución asociado a la Harvard Business School), se interesaron por integrar el marketing a la planificación estratégica para desarrollar una orientación estratégica del mismo, al considerar que la perspectiva estratégica enriquecería, ampliaría y aumentaría la importancia del marketing en la gestión empresarial. Razón por la cual algunos autores consideran que los desarrollos de la gestión estratégica y del marketing estratégico son dos fenómenos ligados entre sí. Ahora bien, la función del marketing estratégico es bastante diferente a la del marketing operacional, no obstante cabe decir que ambos se complementan puesto que están muy relacionados. El marketing estratégico identifica las oportunidades de mercado, fija los objetivos a alcanzar a largo plazo y desarrolla estrategias para la consecución de los mismos. En suma, establece el marco dentro del cual deben conducirse las acciones de marketing. El marketing operacional, por su parte, constituye la concreción del marketing estratégico en planes y programas de acción. Es el instrumento mediante el cual se implementa el plan estratégico, y el que vigila el avance de las acciones que se llevan a cabo para el logro de los objetivos a largo plazo. En el contexto de la gestión de los destinos turísticos, el marketing estratégico tiene como finalidad encauzar los esfuerzos de marketing del destino hacia aquellas combinaciones producto-mercado que presentan oportunidades atractivas en los mercados en los cuales se actúa o en los que se actuará, y que ofrecen un buen potencial para su captación. Por tanto, el mismo está orientado hacia el mercado, el turista (en su carácter de consumidor) y la competencia. Su gestión se sitúa entre el mediano y el largo plazo, y tiene como cometido establecer los objetivos hacia los cuales enfocar las acciones, así como la formulación de las estrategias a adoptar para la consecución de los mismos. La importancia del marketing estratégico en la gestión del destino radica en el hecho de que el destino turístico, se trate de un país, un estado o provincia, un municipio o un sitio particular dentro de un municipio, constituye en realidad una corporación conformada por entidades públicas y privadas (organismos de turismo y empresas turísticas) que produce y comercializa productos y servicios turísticos, y como tal debe establecer estrategias corporativas a largo plazo que le permitan la sobrevivencia sana del sector mediante un crecimiento sostenido y estable de la afluencia de visitantes, para poder obtener así los beneficios económicos y sociales que sin duda brinda el desarrollo del turismo. El destino turístico por tanto, tiene que elaborar e implementar planes de marketing estratégico que cuenten con objetivos claros a largo plazo y estrategias definidas para su consecución, e implementarlo mediante los planes de marketing operacional de ejecución anual. En el libro recientemente publicado en papel se exponen los métodos y procedimientos para la elaboración de dicho plan. Agradezco a todos los que me consultaron, el interés que han demostrado sobre el tema.

miércoles, 26 de julio de 2017

Integración del turismo sostenible en los planes de desarrollo

La política de desarrollo sostenible del turismo es una política de alcance nacional y como tal debe estar integrada, al igual que las políticas de los otros sectores, en los planes y programas de desarrollo nacional a efectos de que la misma contribuya a los objetivos hacia los cuales apunta dicho desarrollo. De no ser así el turismo no podrá ser considerado una “política de Estado”, y no contará con la voluntad política del gobierno en turno, necesaria para impulsar un desarrollo armónico del sector. La voluntad política del gobierno por tanto es el primer aspecto a considerar cuando se encaran trabajos tendientes a definir la política de desarrollo sostenible del turismo. Esta voluntad política puede manifestarse de distintas maneras, siendo la más evidente la de asignar al turismo un papel relevante en los planes y programas de desarrollo nacional del país. Otra muestra clara de esta voluntad política del gobierno nacional en turno para el desarrollo del sector es la creación de un Consejo Nacional de Turismo y, por supuesto, de una Comisión Interministerial (o Intersecretarial dado el caso) de Turismo para coordinar las políticas públicas relacionadas con el turismo ente los distintos niveles de gobierno. Órganos estos que pueden ser creados por una Ley específica, o bien, incluidos en la Ley Nacional de Turismo, que normalmente es la opción más común. Otra muestra de la voluntad política del gobierno para el desarrollo sostenible del turismo, es su adhesión a las declaraciones y resoluciones emanadas de los foros internacionales y regionales en los cuales participa como Estado Miembro, cuyas resoluciones son vinculantes. En este sentido debe decirse que el principal foro hemisférico para dialogar y concretar políticas estratégicas relacionadas con el turismo es el Congreso Interamericano de Turismo de la OEA, cuyas declaraciones, resoluciones y planes de acción para impulsar el turismo en el Continente, son ratificadas por la Asamblea General del organismo, y por lo tanto de cumplimiento obligatorio. Al respecto la Asamblea General de la OEA, en su XXXIV Período Ordinario de Sesiones que tuviera lugar en la ciudad de Quito - Ecuador, en el mes de junio de 2004, hizo suya la “Declaración de Guatemala” y el “Plan de acción para un desarrollo sostenible del turismo en colaboración con el sector privado”, adoptados por los Ministros de Turismo de los países americanos en ocasión del XVIII Congreso Interamericano de Turismo, celebrado en la ciudad de Guatemala del 18 al 20 de junio de 2003. Por consiguiente tanto la Declaración de Guatemala, como el Plan de acción para un desarrollo sostenible del turismo en colaboración con el sector privado, son documentos de consulta obligada para la definición de las políticas de turismo sostenible en nuestro continente, ya que en ellos ha quedado plasmado el compromiso oficial de los países americanos en materia de desarrollo sostenible del turismo. Pensamos que la comprobación del cumplimiento de dichos compromisos por parte de los organismos de turismo de nuestra región, es uno de los retos de quienes analizan la conducción del sector en los países. Por cuanto las resoluciones de dichos congresos obligan a todos los Estados Miembros, aunque sus Ministros de Turismo no hayan participado.

martes, 18 de julio de 2017

El turismo en el marco del Plan Nacional de Desarrollo del país

Atendiendo a las consultas que me han hecho llegar varios seguidores del blog, directamente a mi correo electrónico, relacionadas con la orientación con las cuales debe encararse la planificación y desarrollo del turismo, con gusto contestaré a todos diciéndoles que en mi opinión el desarrollo del turismo debe encararse en el marco del Plan Nacional de Desarrollo del país, y sujetarse a las directrices que en el mismo se le establece al sector turismo. Por lo que, desde este punto de vista, teniendo en cuanta que el objetivo del referido plan normalmente está relacionado con el progreso y el bienestar de la población, el desarrollo del turismo debiera obedecer a los siguientes lineamientos generales: 1. Debiera ser orientado hacia el logro de los objetivos generales hacia los cuales apunta el citado Plan Nacional de Desarrollo del país. De manera que coadyuvando al desarrollo económico, contribuya también al bienestar de la población como una opción para el uso y disfrute del tiempo libre al cual tiene legítimo derecho. 2. Con dicha orientación, la conducción de su desarrollo tendría que efectuarse con sujeción a los siguientes principios básicos: a) Igualdad y no discriminación. Contemplando el desarrollo individual y colectivo, sin discriminación racial, clase social o preferencia sexual, respetando la igualdad de género, la diversidad cultural y la orientación política o religiosa. b) Sostenibilidad y viabilidad económica. Su desarrollo tiene que fundamentarse en criterios de sostenibilidad, por lo que no sólo debiera ser soportable ecológicamente a largo plazo, sino también viable económicamente, y promover una distribución justa y equitativa de los beneficios entre las comunidades, su población y la industria turística. c) Descentralización y coordinación administrativa. Los diferentes niveles de gobierno debieran ejercer sus facultades en materia turística en el ámbito de sus respectivas competencias de manera coordinada, para el logro de un desarrollo turístico armónico y equilibrado en el territorio nacional, tanto en el tiempo como en el espacio. 3. La política turística debe ser el principal instrumento de gestión del turismo, debiendo la misma expresar una visión integral del desarrollo de la actividad de modo que constituya un factor de equilibrio, articulación e integración de los esfuerzos que se realicen a nivel nacional en pro del desarrollo del sector. 4. Dicha política turística deberá plasmarse en un Plan Nacional de Turismo, de ejecución anual, que cuente con objetivos claros, estrategia definida y descripción de tallada de los programas de acción, a los efectos de que pueda ser controlada y evaluada su ejecución. Desde mi punto de vista entonces, la inserción de estos lineamientos en el capítulo correspondiente al sector turismo en el Plan Nacional de Desarrollo del país, precisaría el rol que el mismo tendría en dicho plan, y evitaría así que la actividad marche a la deriva, sin rumbo fijo. Agradezco a todos los comentarios y la solicitud de información que me han hecho llegar sobre el tema expuesto.

domingo, 11 de junio de 2017

LOS VIAJES INTERNACIONALES Y EL TURISMO III; EL TURISMO EN EL MOVIMIENTO MUNDIAL DE VIAJES Y TURISMO

En este último artículo de la serie analizaremos la participación real que tiene el turismo en el movimiento de viajes y turismo a nivel mundial, y corroboraremos con dicha información nuestra fundada presunción de que el turismo no ha alcanzado todavía los mil millones de turistas que menciona la OMT. Con dichos propósitos nos remitimos a la publicación de la citada organización titulada Panorama OMT del Turismo Internacional, edición 2016, y analizamos los reportes allí existentes sobre; Llegadas de turistas internacionales, Turismo receptor por motivos de visitas, y los Ingresos por concepto de turismo internacional. A continuación los comentarios y la conclusión sobre dichos análisis. Llegada de turistas internacionales, 2015 Bajo este título en la citada publicación se menciona textualmente; “El número de llegadas de turistas internacionales (visitantes que pernoctan) alcanzó en 2015 un total de 1.186 millones, lo que representa un aumento de 52 millones con respecto al año anterior”. Como se observa la OMT considera que todos los que llegan a un destino, porque pernoctan, son turistas. Este concepto es erróneo por cuanto la Comisión de Estadísticas de las Naciones Unidas en sus Recomendaciones Internacionales para Estadísticas de Turismo, establece claramente que para fines estadísticas la unidad de medida es el “visitante”, y no el turista, para contemplar en el a todas las personas que llegan a un destino independiente de su motivo de viaje. Al considerar la OMT a todos los visitantes como turistas esta sobre dimensionando el número real de turistas que se mueven a nivel internacional. Turismo receptor por motivo de visita, 2015 En la misma publicación al detallar los motivos de visita del turismo receptor, especifica que; “Los viajes por vacaciones, esparcimiento u otras formas de ocio, representaron algo más de la mitad del total de las llegadas de “turistas internacionales” (53% o 632 millones)”. Pero dice algo más; “alrededor del 14% de los “turistas internacionales” indicaron que viajaban por negocios o motivos profesionales, mientras que el 27% manifestó hacerlo por otros motivos, tales como visita a amigos y familiares, razones religiosas o peregrinaciones, tratamiento de salud, etc. El 6% restante no especificó los motivos de su visita” Visto la información que se brinda sobre los motivos de visita del turismo receptor, que considera llegadas de “turistas internacionales”, no hay duda alguna de la confusión que generan los reportes de la OMT sobre las estadísticas del turismo mundial. Porque sobre este aspecto en particular la misma Comisión de Estadísticas de la ONU en sus recomendaciones aclara específicamente que el motivo principal del viaje es el que determina si el mismo es turístico o no. Como de acuerdo a lo que dice la propia OMT en su publicación, que los visitantes cuyos motivos principales de viajes fueron turísticos son solo 632 millones, y el resto de ellos tuvieron otros motivos diferentes a los turísticos, no se pueda hablar entonces de la llegada de 1.186 turistas internacionales. Por lo que el número real de turistas internacionales en 2015 fue de 632 millones, y no 1.186 como reportó la OMT. Ingresos por concepto de turismo internacional, 2015 Con respecto a los ingresos por turismo internacional, en la publicación se menciona que los mismos representan el 7% de las exportaciones de bienes y servicios. Alcanzando la cifra de 1.260.000 millones de dólares. Pero vista la información anterior creemos firmemente que dichos ingresos corresponden en realidad al gasto efectuado por el total de visitantes, y no solo al de los turistas. Conclusión y reflexiones Este somero análisis muestra que el turismo sigue participando con un porcentaje que oscila entre el 50 y el 55% en el movimiento total de viajes y turismo a nivel mundial, tal como bajo el subtítulo “Participación del mercado vacacional en el mercado mundial de viajeros”, lo mencionáramos en nuestra obra Marketing estratégico de destinos turísticos tomando como referencia estudios realizados en 2007, también basados en estadísticas de la OMT. Dado el incremento que han registrado las cubres, foros y reuniones de todo tipo, y el aumento de los viajes de negocios como consecuencia de la globalización de los mercados, estimamos que el turismo seguirá manteniendo los porcentajes de participación mencionados anteriormente. En cuanto a la información que se reporta sobre los ingreso, todo hace pensar que si el número real de turistas es de 632 millones y no de 1.186 millones, dichos ingresos corresponderían en realidad al gasto total de los viajeros y no al de los turistas como se informa. Todo lo cual fortalece nuestra firme presunción de que la información estadística que se difunde sobre el turismo internacional no es veraz, y que por lo tanto este no tiene la significación económica que se le asigna a nivel mundial. Pensamos que se trate de un error de interpretación de las Recomendaciones Internacionales para Estadísticas de Turismo de las Naciones Unidas (Doc. Serie M N° 83/Rev.1.) que la OMT ha convenido acatar. Puesto que si fuera una conducta deliberada sería inaceptable desde el punto de vista ético. Podría aducirse que la OMT compila los reportes estadísticos que les envían los países y eludir responsabilidad, pero es una organización creada por los propios Organismos Nacionales de Turismo de esos países y por lo tanto tendría que asegurarse que los mismos se ajusten también a las recomendaciones para estadísticas de turismo de las Naciones Unidas. Porque de no ser así, y los países estuvieran reportando a todos los visitantes que reciben como turistas, estarían infligiendo las citadas recomendaciones de la ONU y la información del número de turistas que reciben sería engañosa.

miércoles, 7 de junio de 2017

LOS VIAJES INTERNACIONALES Y EL TURISMO II: TURISMO MÉDICO, ¿OTRA MODALIDAD INEXISTENTE?

Otro aspecto a comentar sobre los viajes internacionales es el que tiene que ver con la denominación de “Turismo médico” que se le ha dado a la afluencia de personas que llegan a un destino en búsqueda de atención médica. Modalidad de turismo que no existe en realidad, puesto que el turismo es una manifestación de la conducta social que tiene lugar en el tiempo libre de las personas y que como tal, constituye una de las denominadas actividades del ocio. La atención médica no tiene lugar en el tiempo libre ni forma parte de dichas actividades, sino que es una actividad que las personas tienen que realizar en el denominado “tiempo psicobiológico”, llamado también tiempo de vida o tiempo vital, por lo que no constituye una de las actividades del ocio. Las personas que viajan por motivos de salud y atención médica por tanto no son turistas sino “pacientes”, como veremos en los breves antecedentes que se exponen a continuación. Antecedentes Los viajes por motivos de salud y atención médica existían ya mucho antes de que surgiera lo que hoy conocemos como turismo a mediados del siglo XVII. La historia cuenta que en la antigüedad se registraban ya importantes desplazamientos de viajeros hacia los Santuarios de la Antigua Grecia para obtener los efectos benéficos de los baños termales, especialmente de aguas sulfurosas, y mejorar así su salud. El más grande e importante de estos santuarios era el de Epidauro, en el Peloponeso. Cuenta también de la existencia de desplazamientos de personas hacia hospitales en búsqueda de diagnóstico y atención médica para la cura de sus enfermedades. Y destaca los primeros hospitales creados con ese fin por el sentido social que los caracterizaba: el Adudi en Bagdad fundado en 981, Nuri en Damasco en 1154, y el Mansuri en 1284 en El Cairo, reconocido éste último como el hospital más grande y más completo creado para servir a todos los que necesitaban de cuidados médicos, desde el rey hasta los más pobres, sin excepción alguna. Contaba con salas separada para mujeres, quirófano, farmacias, biblioteca y varias salas para conferencias, y los servicios que ofrecían eran gratuitos Lógicamente en esa época a dichos viajeros no se les llamaba turistas, eran en realidad “peregrinos”, o en su caso “pacientes”. El término turismo tal cual lo conocemos en la actualidad, aparece por primera vez en Inglaterra recién a mediados del el siglo XVII, y el motivo que da origen a esta actividad es de índole educacional, y no por razones de salud o de tratamiento médico. El “turismo médico” es un concepto relativamente nuevo que comienza a desarrollarse alrededor de los años 80. Se trata en realidad del turismo que la OMT denomina “turismo de salud”, pero que la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OECD) decidió sustituir la palabra “salud” por la de “médico”, y lo definió como: “La práctica de viajar a un destino diferente al de residencia para obtener tratamiento médico, a la vez que se visita al destino y se realizan actividades más propias de un turista”. Desde entonces se comenzó hablar a nivel internacional de un “turismo médico” Ahora bien, como el gasto que realizan quienes viajan con ese propósito en los servicios médicos que reciben y en el consumo que realizan en el lugar de destino genera importantes ingresos, desde una perspectiva económica personas y organizaciones no familiarizadas con el turismo lo asocian con éste y lo llaman “turismo médico”, y hasta hablan de una industria médica cuando es bien sabido que la atención médica forma parte del sector servicio en la economía. Pero lo cierto es que el turismo médico, al igual que el turismo de negocios, carece de fundamento científico, puesto que la atención de las enfermedades es una actividad propia del denominado “tiempo vital” o de vida, que es el tiempo empleado por las personas para satisfacer sus necesidades psíquicas y biológicas básicas (sueño, higiene, nutrición, sexualidad, etc.), y para la atención de enfermedades. Como lo mencionáramos al inicio de este artículo, el turismo tiene lugar en el tiempo libre y como tal forma parte de las llamadas actividades del ocio, y la atención de enfermedades no tiene lugar en ese período de tiempo, ni forma parte de dichas actividades. Desde nuestro punto de vista por tanto, no se puede hablar de un “turismo médico” porque sencillamente no existe tal modalidad de turismo. Conclusión y reflexiones Las personas cuyo principal motivo de viaje a un país distinto al de su residencia habitual es la atención y tratamiento médico son en realidad “pacientes”, aunque en el país visitado puedan realizar algunas actividades que son propias de los turistas. La razón por la cual a estos viajes, desde una perspectiva económica, se les ha llamado turismo médico radica en el hecho de que el gasto que realizan en los servicios médicos que reciben y el consumo que realizan en el país visitado durante su estancia, al igual de lo que sucede con el gasto de los turistas, generan importantes ingresos para la economía del mismo. Para que se pueda tener una idea al respecto basta decir que la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), entidad que acuño el término de turismo médico con el cual se identifica a esta actividad, estima que el misma genera ingresos que se sitúan entre los 40 mil y los 60 mil millones de dólares al año. Lógicamente esto ha despertado el interés, no solo de los países sino también de los inversionistas por la promoción de este lucrativo negocio. México por ejemplo, favorecido por su cercanía a los Estados Unidos y Canadá, es el país líder en Latinoamérica que más capta ingresos por este concepto. En 2016 reportó 3.277 millones de dólares, y estimaba que en 2017 dichos ingresos llegaran a la suma de 3.691 millones. Con un crecimiento anual estimado de alrededor del 7.3 %. Varios países de la región entusiasmados por los beneficios económicos que brinda la prestación de servicios médicos, han encarado también acción para la promoción de esta actividad, contemplando incluso el desarrollo de “clusters médicos” con el propósito impulsar la inversión privada en la prestación de servicios médicos y poder sacar asi una tajada en este lucrativo negocio. La verdad es que los Organismos Nacionales de Turismo carecen de facultad para aplicar sus actos de autoridad sobre los hospitales, clínicas y sanatorios que son los que brindan servicios médicos en sus países, ni para calificar la competencia profesional o no del personal que brinda dichos servicios. Aspectos estos de exclusiva competencia de las Autoridades de Salud Pública. Las personas que llegan a los países por razones médicas en nuestra región lo hacen en realidad por dos motivos principales; el costo de los servicios, que es el caso de México, o por la calidad de los servicios que brindan las instituciones y el personal que en ellas se desempeñan, como sucede en Cuba, y no por la promoción que realizan los organismos de turismo. Estos no pueden ni deben por tanto considerar la llegada de viajeros en búsqueda de atención médica como éxito de su gestión, puesto que como se ha visto su motivo principal de viaje no es turístico. Tienen que considerarlos visitantes, tal como lo indica las Naciones de Unidas en sus Recomendaciones Internacionales para Estadísticas de Turismo, y no como turistas. En el próximo artículo analizaremos la estructura del movimiento total de los viajes y turismo a nivel mundial, y haremos los comentarios que estimamos convenientes al respecto.

miércoles, 31 de mayo de 2017

LOS VIAJES INTERNACIONALES Y EL TURISMO I: ¿EXISTE EN REALIDAD EL TURISMO DE NEGOCIOS?

El tema que nos ocupa en esta oportunidad son los viajes de negocios los cuales con frecuencia son considerados como “Turismo de negocios”, por el hecho de que la OMT en su definición de turismo incluye a los negocios como uno de los motivos de viaje turísticos. En efecto, el citado organismo define al turismo “como el conjunto de actividades que realizan las personas a lugares distintos de su contexto habitual por un período inferior a un año, con propósito de ocio, negocio y otros motivos” Desde nuestro punto de vista se trata de un concepto erróneo del turismo. Los viajes de negocios nunca tuvieron, ni tienen, como motivo principal el ocio o las vacaciones. De hecho los negocios son una negación del ocio, por lo que a nuestro entender el “Turismo de negocios” no existe como tal. No es necesario remontarnos a los antecedentes remotos de los viajes de negocios para demostrar que estos han tenido siempre un fin lucrativo y no de ocio o vacaciones. Pensamos que lo que corresponde en este caso es centrar nuestra atención en lo que dicen los estudios científicos del turismo, porque los mismos permitirán corroborar nuestra aseveración al respecto. Qué dicen los estudios científicos del turismo Si bien es cierto que los estudios científicos del turismo comienzan en la Escuela Berlinesa después de la Primera Guerra Mundial, no es sino hasta 1942 cuando los profesores Walter Hunziker y Kart Krapf brindan una definición del turismo que logra una aceptación generalizada entre los expertos, y que llega a ser adoptada por la Asociación Internacional de Expertos Científicos del Turismo (AIST). Los mencionados profesores definieron al turismo de la siguiente manera: “Turismo es el conjunto de relaciones y fenómenos que se producen como consecuencia del desplazamiento y estancia temporal de personas fuera de su lugar de residencia, siempre que este no esté motivado por razones lucrativas” Como se puede observar, desde que se logra una aceptación generalizada del turismo, se establece que los desplazamientos turísticos no tienen un propósito lucrativo. Estudios posteriores efectuados tanto por los científicos como por los empíricos que se han ocupado de analizar la problemática del tiempo libre y el ocio en la sociedad, han dado más luz a lo que se establece en la definición dada por los citados profesores. Por lo que a los efectos del tema que nos ocupa nos remitiremos a los estudios realizados por F. Munné (1980), reconocida autoridad en el tema, quién menciona en su obra Psicosociología del tiempo libre; Un enfoque crítico” que el llamado “tiempo social” está compuesto por cuatro tipos de tiempos diferentes; el tiempo vital o de vida, el tiempo socioeconómico, el tiempo sociocultural, y el tiempo libre. De ellos nos referiremos aquí concretamente al “tiempo socioeconómico”, y al “tiempo libre”, que son los que nos interesan en este caso. El primero porque es un tiempo condicionado por la necesidad del sustento económico y los principales motivos de los viajes que tienen lugar en el mismo son de “trabajo”, y el segundo porque se trata de un tiempo en el cual predomina la libertad de acción sobre la necesidad, y las actividades que lo caracteriza son autocondicionadas. Y es precisamente en este tiempo en que tienen lugar las llamadas actividades del ocio de las cuales el turismo forma parte, por lo que los principales motivos de viaje en el mismo son el ocio y las vacaciones. Mayores detalles sobre las actividades del ocio que tienen lugar en el tiempo libre la brindan los sociólogos N. Elias y E. Dunning (1986), quienes en su obra Deporte y ocio en el proceso de la civilización clasificaron dichas actividades en lo que llamaron El espectro del tiempo libre, y efectuaron un pormenorizado detalle de las mismas, ubicando entre las actividades recreativas a los “viajes vacacionales”, los cuales describen como una actividad des-rutinizadora y multifuncional, dado que pueden ser “turísticos” y “recreacionales” a la vez. Lo expuesto explica entonces porque aseveramos que el turismo de negocios no existe como tal. Pensamos por tanto que no es necesario extendernos más sobre el asunto y pasar a algunos comentarios que estimamos convenientes al respecto. Conclusión y reflexiones Como lo mencionáramos, a nuestro entender el “turismo de negocios” no existe en realidad. Carece de sustento científico, puesto que los principales motivos de viaje de quienes viajan por negocios tienen que ver con asuntos relacionados con sus actividades profesionales o la participación en eventos relacionados, y no con motivos turísticos. Razón por la cual los viajes de negocios tienen lugar en el tiempo de trabajo y no en el tiempo libre de que puedan disponer los viajeros. Decir que quienes viajan por motivos de negocios son turistas por el hecho de que se alojan y consumen igual que los turistas, es engañoso porque confunde y hace creer algo que en realidad no es cierto. Lo cual sería inaceptable desde el punto de vista ético si fuera una conducta deliberada. Pero preferimos pensar que se trate de un error puesto que al no tenerse en cuenta los motivos principales de viaje, todos los visitantes se consideran turistas y en los reportes de estadística de turismo son contabilizados como tales. Si se analizan los motivos que dan origen a los viajes de negocios es posible comprobar que los mismos no son turísticos, y confirmar así muestra aseveración de que el “turismo de negocios” no existe como tal. Los viajes de negocios constituyen en realidad una parte del conjunto total de todos los “viajes y turismo” que se registran a nivel internacional. Para que se pueda tener una idea de la significación de estos viajes en el contexto mundial, mencionaremos que según un estudio realizado por el Centro Universitario Internacional de Negocios (OSTELEA), de España en 2015, en el período 2013-2015, los viajes internacionales por motivos de negocios representaron una media del 14% del movimiento mundial de viajes, frente al 53% que se realizaron por motivos de ocio y vacaciones. El gasto global en 2015 fue de 1.2 billones de euros, se estimaba que en 2020 alcance los 1.6 billones.* Dicho estudio reafirma también nuestra presunción de que las estadísticas que publica la OMT sobre el número de turistas que se registra a nivel mundial está sobre dimensionado, y no es veraz. •El turismo en España 2015, www.ostelea.com

lunes, 22 de mayo de 2017

GESTIÓN MUNICIPAL DEL TURISMO IV: CONTROL Y EVALUACIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL PLAN MUNICIPAL DE DESARROLLO TURÍSTICO

El Plan Municipal de Desarrollo Turístico se implementan mediante la ejecución de los planes operativos de ejecución anual, y el control y la evaluación dichos planes se efectúa mediante el Control Operacional, el cual consisten en comparar los resultados de las acciones llevadas a cabo, con los objetivos que dichas acciones deberían alcanzar de acuerdo a lo establecido en los planes operativos. No obstante debe decirse que en el caso particular del turismo municipal dicho control adquiere una nueva dimensión puesto que no solo se tiene que controlar y evaluar los resultados operacionales, sino que se debe verificar también la sostenibilidad del turismo en los espacios territoriales bajo jurisdicción municipal. Por lo que en este último artículo nos referiremos a estas dos dimensiones del Control Operacional del turismo municipal. CONTROL Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN OPERACIONAL DEL TURISMO El control operacional del turismo municipal tiene que contemplar, a su vez dos aspectos, a saber; la evaluación de los resultados de las acciones llevadas a cabo por el órgano municipal de turismo, y el análisis de la contribución que el turismo aporta al desarrollo local. Enseguida los comentarios al respecto. 1. Evaluación de los resultados de las acciones llevadas a cabo Como ya lo mencionáramos esta evaluación debe realizarse comparando los resultados de las acciones desarrolladas por el órgano municipal de turismo, con los objetivos y metas que para cada una de estas acciones se plantearon en el plan de desarrollo turístico. Lógicamente si no existe un plan de desarrollo turístico, lo cual sería un grave omisión, no habría objetivos y metas a alcanzar y por lo tanto, no se podría evaluar la eficacia del órgano municipal en la conducción del sector. 2. Análisis de la contribución del turismo al desarrollo local En cuanto a la contribución del turismo al desarrollo local, el control de gestión operacional debe verificar y evaluar los siguientes aspectos: a) Si el turismo está impulsando, y en qué grado, otros sectores de la economía local. En especial a la agricultura, la ganadería, y a la producción granjera. b) Si se están creados empleos en el propio sector y en los sectores proveedores de la industria turística local. c) Si el gasto que realizan los turistas en la localidad está contribuyendo a mejorar los niveles de ingresos de la población, y d) Si está generando ingresos suficientes para el erario municipal como para cubrir los costos económicos que implica el desarrollo del turismo en la entidad. La verificación de los aspectos mencionados podrá dar una idea sobre qué tan beneficioso es el desarrollo del turismo para la entidad. MONITOREO DE LA SOSTENIBILIDAD DEL TURISMO La mayoría de los efectos, tanto económicos como socioculturales y ambientales del turismo, se producen en el ámbito municipal puesto que es en su espacio donde se concentra la actividad turística. La comprobación de que dicha actividad se desarrolle en el marco de los principios de sostenibilidad que marca la Ley Nacional de Turismo por tanto, es otra de las funciones que compete al control operacional del turismo municipal. Dicha verificación debe realizarse mediante el monitoreo de ciertos indicadores que alerten sobre el incumplimiento de los principios de sostenibilidad. Los indicadores utilizados para ese fin se conocen como Indicadores de alerta temprana, ya que permiten detectar y evaluar los aspectos que pudieran afectar la sostenibilidad económica del turismo, así como sus posibles impactos negativos sobre la comunidad y el medio ambiente. EL Municipio tiene que establecer por consiguiente los indicadores de alerta temprana para monitorear: a) La sostenibilidad económica de la industria turística local. b) La compatibilidad sociocultural del turismo con la comunidad, y c) La compatibilidad ambiental de la actividad turística en su territorio. Al respecto debemos decir que no hay dudas en cuanto a la importancia del monitoreo de los aspectos señalados, pero pensamos que el Municipio tiene que mantener un especial cuidado en mantener la sostenibilidad económica de la industria turística local. El turismo municipal depende en esencia de la estabilidad económica de su propia industria local, por cuanto es esta estabilidad la que permite crear y mantener empleos de carácter permanentes, impulsar otros sectores de la economía de la entidad y contribuir a la mejora de las condiciones de vida de la población. Desde nuestro punto de vista no es posible por tanto, pensar en el desarrollo de un turismo municipal con una industria turística local que no pueda siquiera asegurar su propia estabilidad económica, pues lejos de contribuir al desarrollo, agravaría los problemas sociales del Municipio. Con este último artículo damos por terminada la serie relacionada con la Gestión Municipal del turismo. Deseamos que la misma pueda ser de utilidad para la Administración Municipal.

sábado, 13 de mayo de 2017

GESTIÓN MUNICIPAL DEL TURISMO III: PLAN MUNICIPAL DE DESARROLLO TURÍSTICO

Tal como lo mencionáramos en nuestro artículo anterior, la política municipal de turismo debe plasmarse en un Plan Municipal de Desarrollo Turístico. Razón por la cual en este artículo, luego de conceptuar dicho plan, explicaremos los pasos por seguir en el proceso destinado a la elaboración del mismo. CONCEPTUALIZACION DEL PLAN MUNICIPAL DE DESARROLLO TURÍSTICO El Plan Municipal de Desarrollo Turístico es un documento en el cual se especifican los objetivos del plan, escalonados en el tiempo (a corto, mediano y largo plazo), las estrategias que se adoptarán para la consecución de los mismos, y el detalle en forma pormenorizada y completa de las acciones que se llevarán a cabo para el logro de los mismos, así como el orden en que estas deberán ser ejecutadas. El plan establece también las normas y procedimientos para la distribución de los recursos, el plazo para el desarrollo de dichas acciones, y la asignación de responsabilidades por la ejecución de las mismas. Dicho plan por tanto, precisa con claridad qué es lo que se debe hacer para la conducción del turismo en el municipio, eliminando de este modo la improvisación en la conducción del sector. Por otra parte, debe decirse que el fijar objetivos y metas precisas permite efectuar el seguimiento y la evaluación de las acciones que se llevan a cabo para la consecución de los objetivos propuestos, por lo que plan constituye además, un importante instrumento de control de gestión para comprobar la eficacia del organismo de turismo local en la conducción de la actividad turística. Como lo mencionáramos anteriormente la elaboración del citado plan compete al Órgano Municipal de Turismo que es el que tiene la responsabilidad de cumplir las funciones que en materia turística debe llevar a cabo el Municipio. Una vez elaborado el plan, éste debe que ser sometido a la aprobación del Consejo Municipal, y ser promulgado por el Intendente o Presidente Municipal, según corresponda, para posteriormente ser ejecutado por el referido Órgano Municipal de Turismo. Conceptualizado el plan entonces, estamos en condiciones ya de describir los pasos por seguir tendientes a su elaboración. PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN MUNICIPAL DE DESARROLLO TURÍSTICO La elaboración del referido plan debe obedecer a un proceso, en cuyo desarrollo tienen que cumplirse las etapas que a continuación pasamos a detallar. 1. Diagnóstico de la situación actual del turismo en el Municipio. El propósito de esta primera etapa es conocer cuál es la situación actual y el potencial real que tiene el Municipio en materia turística. Diagnóstico que tiene que quedar plasmado en un documento, por cuanto en el mismo se fundamentarán todas las decisiones relacionadas con la conducción del sector. 2. Fijación de los objetivos y las estrategias para la consecución de los mismos. En esta segunda etapa tienen que establecerse los objetivos del plan, en otras palabras, las metas que se pretenden alcanzar en función de la situación que muestre el diagnóstico, y las estrategias que se emplearán para la consecución de las mismas. 3. Formulación de los programas de acción a desarrollar La tercera etapa corresponde ya a la definición de los programas de acción que se llevarán a cabo de acuerdo a los objetivos y las estrategias planteadas, y establecer para cada una de ellas el costo que implicará su ejecución, de manera que la suma de dichos costos permita determinar la necesidad financiera que requerirá el plan. 4. Preparación del documento final en el cual se presentará y divulgará el plan. Esta cuarta etapa está destinada a la preparación del documento final del plan en el que se detallará, desde un punto de vista formal, las decisiones adoptadas con el propósito de conducir la actividad en el período de vigencia del mismo. Como todo plan de desarrollo sectorial del Municipio, el documento debe someterse a la aprobación del Consejo Municipal, antes de ser promulgado por el Intendente o Presidente Municipal, y pueda así ser ejecutado por el Organismo Municipal de Turismo. 5. Programación e implementación de las acciones Una vez aprobado el plan, se tiene que proceder a la calendarización de las acciones y pasar a implementarlas de acuerdo al programa previsto. COMENTARIO FINAL El Plan Municipal de Desarrollo Turístico es un instrumento indispensable en la gestión municipal del turismo. Sin su existencia, como ya lo mencionáramos oportunamente, el turismo en el Municipio marcharía a la deriva sin rumbo fijo, y no se podría fincar responsabilidades a quienes tienen a su cargo la conducción de la actividad, porque sencillamente no habría objetivos ni metas concretas a cumplir, y por tanto, parámetros de referencia que permitan evaluar su eficacia en la gestión del sector. En el próximo artículo nos ocuparemos de lo relativo al Control y la Evaluación de la Gestión Operacional del Plan, con los comentarios que estimamos convenientes

viernes, 5 de mayo de 2017

GESTIÓN MUNICIPAL DEL TURISMO II: POLÍTICA MUNICIPAL DE TURISMO (segunda parte)

En el artículo anterior mencionamos que el Órgano Municipal de Turismo debe contar con el apoyo de un Consejo Municipal de Turismo para que mediante su asesoramiento y consulta contribuya en su labor en pro de la promoción y desarrollo de la actividad turística, y describimos las funciones que éste debiera cumplir. En este artículo nos ocuparemos de la institucionalización del mismo, comentando como tendría que organizarse para desempeñar sus cometidos, y las políticas que debe precisar el órgano municipal con la ayuda de este Consejo. INSTITUCIONALIZACIÓN DEL CONSEJO MUNICIPAL DE TURISMO El Consejo Municipal de Turismo no puede ser un órgano informal formado a criterio de la administración municipal en turno. Tiene que ser un órgano legalmente constituido y formar parte integral de la estructura orgánico-funcional del Municipio. Por lo que su constitución debe ser aprobada por el Consejo Municipal, precisando su dependencia, quien lo presidirá, los cometidos que tendrá, y como desempeñará sus funciones. Sobre este último punto en particular, debe decirse que en virtud de la variedad de asuntos sobre los cuales este órgano tiene que apoyar al Órgano Municipal de Turismo, por lo general se organiza en Comités o Comisiones de Trabajo. Siendo los Comités o Comisiones de Trabajo que mantienen una integración casi permanente, el de Marketing y Promoción Turística, y el de Calidad y Competitividad de la Oferta. Otros Comités o Comisiones de Trabajo se forma a CONTENIDO DE LA POLÍTICA TURÍSTICA MUNICIPAL Hecho los comentarios que estimábamos necesario en cuanto al Consejo Municipal de Turismo, nos referiremos ahora al contenido de la Política Municipal de Turismo que es el tema principal que nos ocupa en estos primeros artículos. Al respecto tenemos que decir que la que genéricamente llamamos Política Municipal de Turismo, constituye en realidad una serie de “Políticas específicas” destinadas a normar el ordenamiento y desarrollo de la actividad turística en la entidad. Enseguida pasamos a mencionar algunas de las principales políticas específicas que debe considerar la Política Municipal de Turismo, con una breve explicación de cada una de ellas. 1. Política de ordenamiento territorial y de desarrollo urbano-turístico. Brinda las directrices a las cuales deberá ajustarse el ordenamiento del territorio turístico del municipio, con miras a la evolución armónica (en tiempo y espacio) de la oferta turística hotelera y residencial, en función de la previsión que por la ocupación del espacio estas puedan demandar. Esta política de establecer además, las normas edilicias y los planes reguladores de crecimiento. 2. Política para el desarrollo de facilidades hoteleras. Establece las directrices para el desarrollo de la combinación de hoteles requeridos para satisfacer las necesidades de alojamiento de los turistas que recibe, según sus distintos niveles de ingreso (alto medio y bajo). 3. Política para atraer inversiones en facilidades turísticas. Precisa los estímulos a otorgar para el desarrollo de facilidades y esparcimiento turístico en la entidad. Incluido facilidades para congresos y convenciones. 4. Política para el aseguramiento de la calidad y competitividad. Establece normas y procedimientos para asegurar la calidad de los productos y servicios ofrecidos en el municipio, y las acciones destinadas a fortalecer la capacidad gerencial y competitiva de las empresas turísticas locales, con énfasis en las pequeñas y medianas empresas. 5. Política para la mejora permanente de los productos y servicios. Estimula la innovación y la modernización permanente de la planta turística, la creación de nuevos productos y el desarrollo de nuevas atracciones en el lugar. 6. Política para la promoción y el apoyo a la comercialización de su oferta. Define los principios que orientarán las acciones de promoción que se realizarán a nivel institucional para apoyar la comercialización de la oferta turística. Propiciando un equilibrio justo y equitativo entre los intereses del municipio como un todo, y los intereses particulares de los prestadores de servicios turísticos privados. 7. Política para asegurar el cumplimiento de los principios rectores del desarrollo del turismo en la entidad. A saber; la conservación del medio ambiente, el uso sostenible de los recursos naturales, y el legado histórico-cultural de la población. Incluido el establecimiento de los indicadores para la verificación de dicho cumplimiento. Las políticas mencionadas tienen que responder a la realidad de las condiciones en las cuales debe llevarse a cabo el desarrollo del turismo en la entidad, pero en ningún caso podrán contravenir las directrices generales que se establecen en la política nacional de turismo, ni en la política nacional de protección al medio ambiente, las cuales son de observancia obligatoria en todo el territorio nacional. Ahora bien, la política municipal de turismo al igual que la política nacional de turismo debe plasmarse en un ¨plan Municipal de Desarrollo Turístico, al cual nos referiremos en el próximo artículo.

domingo, 30 de abril de 2017

GESTION MUNICIPAL DEL TURISMO I: POLITICA MUNICIPAL DEL TURISMO (primera parte)

Los temas que desarrollaremos en esta nueva serie de artículos tienen que ver con la Gestión Municipal del Turismo, y tratarán específicamente sobre la política municipal del turismo, su materialización, y el plan municipal de turismo. Pensamos que estos nuevos artículos podrán contribuir en la labor que llevan a cabo los Organismos Municipales de Turismo destinada al fomento y desarrollo del turismo en el ámbito territorial de sus competencias. Comenzando en este primer artículo por conceptuar la política municipal de turismo, precisar los principios rectores que la deben regir y el mecanismo de que dispone el organismo de turismo para la formulación de la misma. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA POLPÍTICA MUNICIPAL DE TURISMO Y SUS PRINCIPIOS RECTORES A los efectos del tema que nos ocupa entenderemos por política municipal de turismo al conjunto de decisiones en materia turística que, con sujeción a los principios rectores y directrices de la política nacional de turismo, establecen las normas y procedimientos que orientan el fomento y desarrollo del turismo en el ámbito municipal. De acuerdo con esta definición entonces, la política municipal de turismo tiene como propósito establecer las directrices dentro de las cuales deben encausarse las acciones tendientes al fomento y desarrollo del turismo municipal. Directrices que tienen que traducirse en planes y programas de acción para la conducción de la actividad turística en el municipio. Por lo que el alcance de dicha política se limita al territorio bajo jurisdicción de la administración municipal, que es la que debe tomar las decisiones de política turística y conducir el desarrollo de la actividad, con sujeción a los principios y directrices de la política nacional de turismo, la cual es de observancia obligatoria en todo el territorio nacional. PRINCIPIOS RECTORES DE LA POLÍTICA TURÍSTICA MUNICIPAL DE TURISMO Respecto a los principios rectores del turismo municipal es conveniente precisar que si bien es cierto que las directrices de la política nacional de turismo establece que el fomento y desarrollo de la actividad turística debe basarse en criterios de sostenibilidad, y que el turismo municipal debe desarrollarse contemplando dichos criterios, tiene que quedar muy claro que la sostenibilidad no es el propósito del desarrollo del turismo, sino la condicionante en que debe darse este desarrollo. Hecha la aclaración que considerábamos necesaria, a continuación exponemos los principios que a nuestro entender deben regir la política municipal de turismo: a) Satisfacer las necesidades de los turistas que visitan el municipio por motivos vacacionales, sean estas nacionales o extranjeros. b) Contribuir a la mejora de las condiciones de vida de la población local. c) Preservar el legado histórico-cultural y los elementos, actividades y tradiciones de la comunidad receptora. d) Asegurar la conservación y el uso sostenible de los recursos naturales en los sitios donde tienen lugar las actividades turísticas y recreacionales. e) Mantener la sostenibilidad económica de la actividad turística, de manera que sustente la rentabilidad de la industria turística local, e impulse las actividades económicas relacionadas, y beneficie en forma justa y equitativa a todos. MECANISMOS PARA LA FORMULACIÓN DE LA POLÍTICA TURÍSTICA MUNICIPAL Al igual que en el caso de la política nacional de turismo, la política turística municipal debe surgir de un proceso de intercambio de opiniones y compromisos entre todos los involucrados en la actividad turística de la entidad., por lo que el órgano municipal encargado de la conducción del turismo debe contar con un Consejo Consultivo de Turismo de asesoramiento y consulta, de carácter honorario, adscrito al Intendente o Presidente Municipal, según sea el caso, y presidido por estos o por el Director Municipal de Turismo, con las siguientes funciones: a) Contribuir en la formulación de la política turística municipal de turismo. b) Asesorar en la evaluación de dicha política. c) Proponer medidas para evitar o corregir el deterioro ocasionado por el turismo descontrolado al medio ambiente y los recursos naturales. d) Proponer programas y proyectos que mejoren y hagan más competitiva la oferta turística de la entidad. e) Proponer normas y procedimientos para una mejor regulación de la actividad y lograr una mayor eficiencia en la gestión municipal del turismo. f) Pronunciarse y emitir recomendaciones sobre asuntos relativos al turismo municipal que sean sometidos a su consideración. Este Consejo Municipal de Turismo debiera estar integrado por los representantes de las asociaciones e instituciones que agrupan a los prestadores de servicios turísticos del municipio, representantes de los desarrolladores turísticos, y de las asociaciones que representen a los vecinos, quienes tienen el legítimo derecho de externar sus puntos de vista respecto al desarrollo turístico en la entidad. Así integrado el consejo consultivo se convierte además, en un medio idóneo para sondear el sentir y la actitud de los distintos sectores de la población en cuanto al desarrollo del turismo, y lo que es más importante aún, para compatibilizar los intereses de los distintos grupos que, de una forma u otra, pueden verse beneficiados o afectados por el incremento de la actividad turística. En el próximo artículo trataremos lo relativo a la legitimación de este consejo, y las políticas turísticas que debe precisar el municipio.

domingo, 23 de abril de 2017

CLASIFICACION HOTELERA Y COMPETITIVIDAD DEL DESTINO II: ACCIONES PARA EL MANTENIMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD

Como lo mencionáramos en nuestro artículo anterior, el destino turístico puede llevar a cabo ciertas acciones tendientes al mantenimiento de la competitividad de su oferta hotelera. Algunas de las acciones que pensamos que el destino puede tomar con ese propósito, son las siguientes: 1. COMPROBAR PERIÓDICAMENTE LA COMPETITIVIDAD DE SU OFERTA HOTELERA Dicha comprobación puede efectuarse mediante: a) Monitoreo de los estándares de la calidad y precios de los hoteles de los destinos competidores de la región, y divulgando esa información entre su hoteles a través de la asociación local que los agrupa. b) Verificando que los hoteles del destino mantengan, de acuerdo con la categoría que ostentan, estándares similares, o mejor aún, superiores a los hoteles de los destinos competidores de la región. Si los hoteles no tienen estándares similares a los de los destinos competidores, estarán en desventaja y su poder competitivo se verá seriamente afectado, y por ende, la competitividad del destino. 2. PROMOVER UN CÓDIGO DE ÉTICA ENTRE LOS PRESTADORES DE SERVICIOS Dicho código de ética debiera establecer pautas de conducta cuyo cumplimiento constituya una verdadera garantía de la calidad que ofrecen en sus servicios, y reduzca así el riesgo recibido en la contratación de los mismos por parte de los turistas. Las pautas a considerar en tal caso debieran ser: a) Ofrecer productos y servicios cuya calidad satisfaga las necesidades y requerimiento de los turistas. b) Proteger la salud y la seguridad de los turistas en los establecimientos. c) Fijar precios que sean razonables y proporcionales a la calidad ofrecida. d) Brindar atención y soluciones oportunas a los reclamos de los turistas. Pautas de conducta a las que debieran ajustarse todas las empresas que brindan servicios turísticos en el destino, ya que las mismas responden a principios éticos reconocidos y ampliamente aceptados en el mundo de los negocios, y por supuesto en el mundo de los negocios turísticos. Ahora bien, si partimos de la premisa de que el plan de marketing del destino es un documento en el cual se especifican las decisiones adoptadas en relación a los mercados y los productos y servicios que se ofrecen en los mismos, así como su adecuación a las condiciones de competencia en las cuales serán promovidos y comercializados, los productos y servicios que ofrecerá el destino contarán con poder competitivo frente a las ofertas de los destinos competidores, y su gestión en la promoción de la oferta del lugar será exitosa. Pero si el destino carece de un plan de marketing que tenga objetivos claros, estrategia definida y acciones específicas para el logro de dichos objetivos, lo cual sería una grave omisión, y se limita a la realización de campañas promocionales desconociendo la situación de su oferta en los mercados, y sin concertar previamente con los prestadores de servicios del lugar las acciones a desarrollar en los mismos, ni coordinar con estos su ejecución, difícilmente tendrá éxito en su labor. En las condiciones actuales se debe prestar una especial atención a todos aquellos factores que pueden afectar la competitividad del destino, por lo que deben desarrollarse programas tendientes a la mejora continua de los productos y servicios actuales, mantener la calidad de los mismos, y fortalecer la capacidad competitiva de las empresas del sector. Los planes de marketing se han convertido por tanto, en el instrumento esencial para poder integrar y encauzar los esfuerzos del destino en pro de la promoción y comercialización de su oferta. AVANCE DEL LOS PRÓXIMOS ARTICULOS: GESTIÓN MUNICIPAL DEL TUYRISMO

martes, 18 de abril de 2017

CLASIFICACION HOTELERA Y COMPETITIVIDAD DEL DESTINO I: EFECTOS DE LA DIVERSIDAD DE CRITERIOS EN LA NORMATIVIDAD

La clasificación por estrellas es un distintivo ampliamente conocido como indicador de la calidad y el precio que los turistas pueden encontrar en los establecimientos hoteleros, pero comenzó a perder “confiabilidad” que es precisamente uno de los factores clave en el éxito en el marketing de servicios. En efecto, en muchos países la normatividad que define los requisitos que deben reunir los hoteles para ser clasificados en las distintas categorías es obsoleta y no se ajusta a los nuevos requerimientos de los turistas actuales, incluso su aplicación es bastante dudosa, lo cual ha incrementado el riesgo percibido en la contratación de los servicios de hospedaje. La diversidad de criterios existentes en las normatividades ha generado muchos problemas entre los turistas y las agencias de viajes, los cuales han derivado en quejas, reclamaciones y denuncias ante organismos de protección al consumidor en distintos países. Al punto de que la mayoría de los grandes intermediarios turísticos (mayoristas y tour operadores) se han visto obligados a emplear sus propios criterios para poder ofrecer a sus clientes una “guía confiable” sobre los estándares de calidad y comodidad que pueden encontrar en los hoteles que ofrecen en sus programas. Por otra parte, debe decirse que para los turistas las estrellas con que los países clasifican sus hoteles, son en realidad cada vez menos relevantes al momento de seleccionar un hotel, y prefieren la “marca comercial” del establecimiento en virtud de que esta se ha convertido en una verdadera garantía sobre los niveles de calidad que ofrecen los hoteles de marca. A esta falta de confiabilidad en la clasificación hotelera como indicador de la calidad se llegó por la conjunción de una serie de factores, a saber: Primero. Al hecho de que como se indicara, no existe una normatividad homogénea de carácter universal que especifique los requisitos que deben cumplir los hoteles para ser clasificados en las distintas categorías. Segundo. Como consecuencia de la desregulación del turismo por parte de los países, la clasificación hotelera pasó a ser “voluntaria”, y en algunos caso incluso, se ha permitido la “auto-clasificación”, y los hoteles se comenzaron a adjudicar estrellas que no corresponden a la calidad de las instalaciones, ni a los servicios que brinda. Tercero. La diversidad de distintivos que se emplean en los distintos países para “certificar” la calidad de sus hoteles en adición al número de estrellas que estos ostentan, los cuales difieren de un país a otro en virtud de cada uno de ellos establece su propio criterio para destacar la calidad que ofrecen sus hoteles. Todo lo cual, como se puede comprender, crea un mayor desconcierto entre los turistas en cuanto a la calidad real que ofrecen los hoteles por cuanto se trata de distintivos domésticos que no responden a ningún acuerdo o tratado internacional. La situación ha llegado a tal grado de disparidad en materia de clasificación hotelera, que en el Comité de Transporte y Turismo del Parlamento Europeo se ha presentado una propuesta de resolución para la “Armonización de las normas de calidad para los alojamientos hoteleros en Europa”, la cual reflexiona sobre la multiplicidad de sistemas de clasificación existentes en los Estado Miembros de la Unión Europea (UE), por cuanto supone que esta situación obstaculiza la confianza y la transparencia del sector ante los consumidores, y considera recomendable y factible establecer una base común. En otras palabras, algunos criterios comunes para el cliente, a fin de que éste pueda estar seguro a la hora de decidir un viaje al extranjero que el hotel seleccionado tiene una o más estrellas, y comprenda las razones que sustentan dicha clasificación a fin de facilitar la elección. En Latinoamérica también se han presentado propuestas en el mismo sentido. En el Mercosur, por ejemplo, se presentaron iniciativas para analizar la posibilidad de llevar a cabo una “homogeneización de la clasificación hotelera” en los Estados Miembros del grupo, pero hasta el momento la iniciativa no se ha materializado. Una iniciativa similar ha sido considerada también en los países centroamericanos pero tampoco se ha materializado. Por lo que todo hace suponer que de no lograrse algún acuerdo que permita la homogenización de los criterios para la clasificación por estrellas ésta continuará perdiendo la confiabilidad de los turistas, y la “marca comercial” de los establecimientos irá ganando, cada vez más, la confianza de los mismos. Es un hecho de que un destino no puede modificar la normativa oficial establecida en materia de clasificación hotelera, la cual es de observancia obligada en la mayoría de los países, pero puede en el Plan de Marketing y Promoción Turística del lugar establecer acciones destinadas a asegurar que los productos y servicios que ofrece tengan poder competitivo en los mercados en los cuales se van a promover. Por lo que en el próximo artículo trataremos las medidas que pueden tomar en tal sentido.

domingo, 9 de abril de 2017

COMPETITIVIDAD DE LOS DESTINOS TURISTICOS V: REFLEXIONES SOBRE LA POLITICA DE CLUSTERS

En los artículos anteriores conceptualizamos los clusters y comentamos algunas experiencias de su aplicación en turismo. Por lo que, a modo de conclusión, pensamos que es conveniente reflexionar sobre ciertos aspectos que deben considerarse al definir una política de cluster con el propósito de mejorar la competitividad de un destino turístico. A continuación nuestro punto de vista al respecto. REFLEXIONES SOBRE LA POLÍTICA DE CLUSTER Como se habrá podido observar, aunque no imposible, no es fácil la constitución de un cluster empresarial en turismo, cuando ello implica la asociación de varias empresas para el desarrollo y explotación de un producto turístico de conjunto. Varios factores crean tal dificultad; el tamaño de las empresas, su baja escala de operación, la capacidad financiera de las mismas, y su fal de visión de largo plazo en la conducción de sus negocios. Los clusters institucionales son mucho más factibles puesto que se puede optar, por lo menos, entre dos modelos diferentes, tal como vimos en los artículos anteriores. Uno que contempla en su estructuración a todos los sectores vinculados al desarrollo del turismo, incluida la población local, con el propósito de fortalecer la competitividad turística del conjunto, y otro que busca el fortalecimiento de la capacidad competitiva del sector turismo en particular, incluyendo en su estructura a las empresas involucradas en el turismo receptivo. Evidentemente mucho más complejo en su constitución el primero, que el segundo. Pero sin duda, ambos modelos válidos y exitosos en el logro de sus objetivos finales, que no son otros que el fortalecimiento de la competitividad de los destinos en su conjunto en los mercados turísticos. A modo de conclusión, destacaremos algunos puntos que, a nuestro entender, debería tenerse en cuenta en la tomar de decisiones tendientes a la definición de una política de cluster para el fortalecimiento de la competitividad de un destino turísticos, y que son los siguientes: Primero. Los clusters tienen que ser considerados una estrategia de largo plazo, por lo que sus acciones deben tener un horizonte temporal que vaya más allá de los periodos gubernamentales. Segundo. La iniciativa debiera ser liderada por una entidad que tenga legitimidad, y que no esté sujeta a los vaivenes de las políticas de los gobiernos en turno. Por lo que esta entidad puede ser: un Consejo de competitividad de carácter público-privado, como en el caso de la República Dominicana; una Cámara de Comercio, como en el caso de la ciudad de Medellín; o bien, una Federación de Empresas Turísticas, al estilo de la que funciona en Chile. Dependiendo que se trate de un cluster institucional integral que agrupe a todos los sectores vinculados al turismo, o de un cluster que agrupo sólo a las empresas del sector orientadas al turismo receptivo. Tercero. La conducción de las actividades del cluster debe estar a cargo de una persona con conocimientos y probada experiencia en materia de marketing turístico, designada por la entidad que lidere la iniciativa, y que responda a esta. El conocimiento y la habilidad en el manejo de los distintos factores que influyen en la competitividad de un destino turístico constituye uno de los factores clave de éxito del mismo, por lo que la conducción de sus actividades no puede quedar en manos de inexpertos. Cuarto. Debe existir, y si no existe se tiene que promover, una actitud competitiva en los actores que conforman el conjunto, incluidos en ellos a la población local. Actitud que debe manifestarse en una disposición de ánimo para buscar siempre una clara diferenciación del destino frente a los destinos competidores. Consideramos que la contemplación de los aspectos señalados pueden contribuir significativamente al éxito de una política de cluster, destinada a fortalecer la competitividad de un destino. Por lo que, en nuestra opinión, de no ser contemplados dichos aspectos en el proceso la toma de decisiones para la definición de la mencionada política, se cometería una seria omisión y la misma correría el riesgo de fracasar y no alcanzar sus propósitos.

miércoles, 5 de abril de 2017

COMPETITIVIDAD DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS IV: CLUSTERS TURÍSTICOS INSTITUCIONALES (segunda parte)

En el artículo anterior vimos el modelo de cluster que agrupa a todos los sectores vinculados a la actividad turística desarrollado en la República Dominicana. En este artículo veremos otro tipo de cluster institucional diferente en su constitución, por cuanto busca el fortalecimiento de la competitividad del conjunto de empresas relacionadas con el turismo receptivo en el destino, y es el modelo desarrollado por la ciudad de Medellín, en Colombia. A seguir entonces, nuestros comentarios sobre dicho modelo. EL MODELO DE CLUSTER DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN El cluster institucional de Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones de la ciudad de Medellín es otro modelo a considerar cuando se estudien políticas para el desarrollo de este tipo de instrumentos para el fortalecimiento de la competitividad de un destino turístico. El mismo surge como una iniciativa conjunta de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y la Alcaldía de Medellín, en el marco de los lineamientos establecidos en el Plan de Desarrollo de Medellín (2004-2007), donde una de las líneas estratégicas de desarrollo era precisamente promover el turismo. Iniciativa que se materializa en el nuevo Plan de Desarrollo de la ciudad (2008-2011). Constituido en sus inicios por 10 entidades vinculadas al turismo; Hotel Park 10, Plaza Mayor, Centro Comercial Unicentro, Buró de Convenciones, Sub-Secretaría de Turismo del Municipio de Medellín, Dirección de Turismo de la Gobernación de Antioquía, el Área Metropolitana de Medellín (donde está localizada la ciudad), Comunicaciones Efectivas, y la Asociación de Periodistas y Escritores de Turismo (ACOPET), tiene como propósito; “promover la cultura de integración institucional para la construcción de redes y generación de nuevos negocios, con el fin de mejorar la competitividad empresarial y el posicionamiento de Medellín como ciudad de ferias, negocios y convenciones con u8n perfil internacional”. El tejido empresarial de Medellín y su área metropolitana, incluidos los sectores transversales de la actividad turística totalizan 7.200 empresas, de las cuales 790 son empresas de turismo de negocios, en su gran mayoría (95.4%) clasificadas como micro empresas (de 1 a 10 empleados). El cluster no contempla el turismo emisivo, por lo que enfoca sus actividades hacia el turismo receptivo, unas 300 empresas relacionadas con este tipo de turismo, entre las que se encuentran; alojamiento en todas sus modalidades, restaurantes, transporte turístico especializado, operadores y agencias de viajes de turismo receptivo. Así como recintos feriales, empresas de logística vinculadas a estos, operadores de congresos y eventos, y periodistas especializados en turismo. Campos en que ha capacitado a 210 empresas, y apoyado 38 solicitudes de crédito, la mayoría de ellos presentados por micro empresas. La participación en el cluster es voluntaria, las empresas interesadas en obtener los beneficios que este brinda, no tienen más que llenar el formulario de inscripción que ofrece en su sitio web, cumplir con los requisitos que allí se especifican, y elevar la solicitud a la consideración correspondiente. Muchos son los aportes que el cluster ha logrado para el desarrollo y la competitividad de la ciudad como destino turístico de primer orden, pero mencionaremos sólo aquellos que consideramos más importantes. a) Formación del talento humano, contribuyendo a la mejora de programas educativos relacionados con el turismo receptivo con estándares internacionales. b) Fortalecimiento empresarial e institucional para posicionar a la ciudad como destino de negocios en el ámbito internacional. c) Colaboración en la estructuración de los planes y programas de desarrollo turístico de Medellín. d) Elaboración y coordinación de planes y programas de marketing y promoción turística conjuntos. Por el éxito obenido en la consecución de sus objetivos, al haber incrementado considerablemente el número de congresos y convenciones en la ciudad, y haberla convertido en el segundo destino en la captación del turismo internacional en el país después de Cartagena, superando incluso a la ciudad de Bogotá, en 2010 recibió el premio ONU Habitat otorgado por las Naciones Unidas, y el reconocimiento de la Revista Business Destination Travel como el mejor destino corporativo de Sudamérica. Vistas las opciones más significativas existentes para la creación de un cluster institucional, en el próximo y último artículo de la serie, haremos algunas reflexiones que pensamos pueden contribuir a la definición de una política de cluster eficaz para un destino turístico.

martes, 21 de marzo de 2017

COMPETITIVIDAD DE DESTINOS TURÍSTICOS lll: CLUSTERS TURÍSTICOS INSTITUCIONALES (primera parte)

cluster constituido en la República Dominicana, y el de la ciudad de Medellín, en Colombia. En este artículo comentaremos el modelo de cluster creado e Existen varios modelos de clusters institucionales, pero hemos preferido tomar como ejemplo dos desarrollados en nuestra región que gozan del reconocimiento internacional por los logros obtenidos. Ellos son; el modelo de n la República Dominicana, el cual agrupa a todos los sectores vinculados a la actividad turística. EL MODELO DE CLUSTER DE LA REPÚBLICA DOMINICANA El modelo de cluster de la República Dominicana surge por iniciativa del Consejo Nacional de Competitividad, que consideró que estos eran el medio más eficaz para contribuir a fortalecer las estrategias público-privadas para la implementación de las acciones orientadas hacia la conservación del medioambiente y los recursos naturales, promoción y desarrollo de la pequeña y medianas empresas con vocación turística, y el fortalecimiento de la cadena de valor que conforman el sector, por cuanto los mismos contribuirían a mejorar la competitividad de los destinos turísticos en su conjunto. La Secretaría de Turismo apoyó la iniciativa desde un principio, y contribuyó a la creación de clusters turísticos en cada una de las zonas del país, puesto que ello ayudaría a una mejor integración de los actores hacia un objetivo común, incluida la población local que no tenía que pertenecer a una asociación o al gobierno para ser considerada. Por lo que desde que el Consejo Nacional de Competitividad inicia el Programa de Innovación para el Desarrollo de Ventajas Competitivas en 2004, creo, apoyó y consolidó más de 10 clusters de tipo institucional, en un número igual de destinos turísticos en el país, con el objetivo de cambiar el modelo de turismo imperante de “enclave y todo incluido”, caracterizado por un bajo efecto multiplicador en la economía local y escasa integhración de la comunidad al desarrollo, por un nuevo modelo de desarrollo turístico que denominó “competitivo y sustentable”. La política de clusters adoptada con tal propósito ha sido muy beneficiosa para el desarrollo y la competitividad de los destinos turísticos, a juzgar por los resultados de los aportes que ha hecho al fortalecimiento competitivo de los mismos. No vamos a señalar aquí los aportes a cada destino en particular por cuanto cada uno de ellos tenía su propia problemática y tendríamos que extendernos demasiado, pero sí mencionar los aportes que dicha política ha efectuado al conjunto de clusters y que a nuestro entender merecen ser destacados, por lo que a continuación los pasamos a detallar. a) Elaboración de planes de ordenamiento territorial consensuados. b) Promoción de las inversiones públicas y privadas para el mejorar la infraestructura, el medioambiente y la calidad de vida de los destinos. c) Sensibilización sobre la importancia de proteger el entorno y conservación del medioambiente. d) Fortalecimiento de la micro y pequeñas empresas turísticas a través de formalización, capacitación y mecanismos que faciliten su financiamiento. e) Asesoramiento en la elaboración de planes de negocios y estrategias competitivas. f) Colaboración en la formulación de estrategias conjuntas de comunicaciones y marketing. La persona que mejor explica el acierto de esta iniciativa, es la propia Asesora en Turismo Sostenible del Consejo Nacional de Competitividad de la República Dominicana, Tamara V. Vásquez, quien atribuyó como principal factor clave de éxito del modelo de clusters al hecho de que, según sus propias palabras, “el mismo induce al pensamiento estratégico, apunta sus acciones hacia el cambio de paradigmas y contribuye a la sensibilización sobre la importancia de propiciar transformaciones locales basadas en una mejor inclusión y generación de capital colectivo”. 1 Sin duda, el modelo de cluster desarrollado en la República Dominicana es un ejemplo a considerar cuando se estudien iniciativas tendientes a la formulación de políticas para el desarrollo de este tipo de instrumento con el fin de fortalecer la competitividad del conjunto en un destino turístico. En el próximo artículo presentaremos otro modelo de cluster a considerar que busca ya el fortalecimiento de las empresas del turismo receptivo en su conjunto. ___________________________ 1. Javier Noguera, Dominicana necesita redimensionar su Competitividad Turística, www.arecoa.com, Junio 20 de 2012

martes, 7 de marzo de 2017

COMPETITIVIDAD DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS II: CLUSTERS TURÍSTICOS EMPRESARIALES

Establecido el marco conceptual que considerábamos conveniente precisar en torno a los clusters, analizaremos ahora la posibilidad de aplicar este concepto en el campo del turismo, tanto a nivel empresarial como institucional, y los resultados obtenidos en las iniciativas que se han llevado a cabo en tal sentido. Comenzando por los comentarios sobre los clusters empresariales. CLUSTERS TURÍSTICOS EMPRESARIALES Si bien es cierto que la OCDE considera que el concepto de cluster no resulta aplicable cunado las empresas pertenecen a un mismo sector, por el hecho de no existir economías de escala, debe decirse que el propósito de agruparse para obtener economías de escala se da fundamentalmente en las empresas del sector industrial. En el caso de los servicios la finalidad del agrupamiento de las empresas del sector puede estar relacionada con la explotación comercial de un segmento o nicho de mercado. Por lo que en turismo podría darse esta posibilidad. Sin embargo, la estructura del sector en los destinos turísticos no es muy propicia para ello. El tejido empresarial está compuesto por micro y medianas empresas, en su gran mayoría micro, las que con excepción de los pequeños y medianos hoteles propietarios de los inmuebles, no son sujetas de crédito por carecer de activos fijos que puedan respaldar una solicitud de financiamiento para el desarrollo de sus negocios. Por lo general no existe un entramado de relaciones, tanto vertical como horizontal o transversal, entre las empresas que lo conforman. Sus relaciones no van más allá de acuerdos comerciales entre proveedores de servicios turísticos y sus intermediarios, relativos a los niveles de comisión por la venta de los servicios. Prácticamente no se asocian para el desarrollo de productos conjuntos, lo que pone en evidencia la falta de visión a largo plazo en la conducción de sus negocios, requerimiento este imprescindible para poder integrase en un cluster. En adición a lo anterior, debe decirse que además de mantener un escala mínima de operación, las empresas tienen que desarrollar sus actividades en un ambiente altamente competitivo, lo que obliga a mantener una cierta reserva sobre los mercados, sus clientes, y desde luego, sobre sus estrategias comerciales. Todo lo cual constituye también un obstáculo para lograr la confianza y cooperación necesaria para la asociación con otras empresas, principios en los cuales debe sustentarse la integración y desarrollo de un cluster empresarial. Algunos proyectos encarados en tal sentido no han tenido éxito, y como prueba de ello mencionaremos el resultado de la iniciativa emprendida para desarrollar un cluster empresarial en Punta del Este, Uruguay, en el año 2007, mediante un acuerdo de cooperación con la Unión Europea, cuyos antecedentes están disponibles en la red. El diagnóstico de situación de la estructura empresarial local realizado al efecto, mencionaba que cada segmento de la oferta perseguía su propia lógica y política de competencia vinculada a la calidad o al precio, e indicaba que la calidad era considerada en nichos empresariales, cada uno independiente, sin reglas o niveles comúnmente aceptados, y mencionaba en forma textual; “actualmente es notoria la ausencia de una dirección estratégica o visión compartida de trabajo. Esta ausencia se vuelve más evidente en los periodos de dificultad, cuando la oferta espontáneamente organizada no es adecuada para producir señales significativas y sencillas, a interpretar por empresas de varios tipos, sin interrelaciones organizadas, y manejadas en su mayoría por personal con baja formación profesional”1 Como se puede observar, el diagnóstico ponía de manifiesto que las condiciones de la estructura empresarial no era propicia para la constitución de un cluster empresarial en el destino. Las empresas actuaban en forma independiente sin interrelación entre ellas. Pero sin duda lo más importante a destacar, es que se mencionaba que la mayoría de ellas eran manejadas por personal con baja formación profesional, carente de una visión compartida de los negocios. No obstante la comprobación de esta situación se efectúo una convocatoria para la presentación de propuestas de perfiles de productos turísticos colectivos, relacionados con el cluster de Punta del Este y su visión estratégica, a la cual podían postular empresas del sector turismo y proveedores de las mismas. Estableciéndose en dicha convocatoria como requisito para la presentación de las propuestas, un mínimo de 4 empresas. De acuerdo con la situación que mostraba el diagnóstico, el resultado de la convocatoria era previsible, a 6 años del mallado (2007-2013) no hubo propuestas favorables del sector empresarial, y la iniciativa para la formación del cluster no prosperó. La constitución de un cluster empresarial en un destino no es tan fácil como se piensa. Las empresas además de estar concentradas espacialmente, deben tener una escala operacional razonable, estar relacionadas entre ellas, y contar con capacidad financiera y gerencial como para encarar un nuevo negocio. Si no se cumple con estos requisitos, es preferible optar por la constitución de un cluster institucional, el cual difiere del empresarial tanto en su composición como en sus propósitos, como veremos en el próximo artículo. 1. Diagnóstico Participativo del Cluster de Punta del Este, Septiembre de 2007, pág. 40 (disponible en la red)