COMPETITIVIDAD DE DESTINOS TURÍSTICOS lll: CLUSTERS TURÍSTICOS INSTITUCIONALES (primera parte)

cluster constituido en la República Dominicana, y el de la ciudad de Medellín, en Colombia. En este artículo comentaremos el modelo de cluster creado e Existen varios modelos de clusters institucionales, pero hemos preferido tomar como ejemplo dos desarrollados en nuestra región que gozan del reconocimiento internacional por los logros obtenidos. Ellos son; el modelo de n la República Dominicana, el cual agrupa a todos los sectores vinculados a la actividad turística. EL MODELO DE CLUSTER DE LA REPÚBLICA DOMINICANA El modelo de cluster de la República Dominicana surge por iniciativa del Consejo Nacional de Competitividad, que consideró que estos eran el medio más eficaz para contribuir a fortalecer las estrategias público-privadas para la implementación de las acciones orientadas hacia la conservación del medioambiente y los recursos naturales, promoción y desarrollo de la pequeña y medianas empresas con vocación turística, y el fortalecimiento de la cadena de valor que conforman el sector, por cuanto los mismos contribuirían a mejorar la competitividad de los destinos turísticos en su conjunto. La Secretaría de Turismo apoyó la iniciativa desde un principio, y contribuyó a la creación de clusters turísticos en cada una de las zonas del país, puesto que ello ayudaría a una mejor integración de los actores hacia un objetivo común, incluida la población local que no tenía que pertenecer a una asociación o al gobierno para ser considerada. Por lo que desde que el Consejo Nacional de Competitividad inicia el Programa de Innovación para el Desarrollo de Ventajas Competitivas en 2004, creo, apoyó y consolidó más de 10 clusters de tipo institucional, en un número igual de destinos turísticos en el país, con el objetivo de cambiar el modelo de turismo imperante de “enclave y todo incluido”, caracterizado por un bajo efecto multiplicador en la economía local y escasa integhración de la comunidad al desarrollo, por un nuevo modelo de desarrollo turístico que denominó “competitivo y sustentable”. La política de clusters adoptada con tal propósito ha sido muy beneficiosa para el desarrollo y la competitividad de los destinos turísticos, a juzgar por los resultados de los aportes que ha hecho al fortalecimiento competitivo de los mismos. No vamos a señalar aquí los aportes a cada destino en particular por cuanto cada uno de ellos tenía su propia problemática y tendríamos que extendernos demasiado, pero sí mencionar los aportes que dicha política ha efectuado al conjunto de clusters y que a nuestro entender merecen ser destacados, por lo que a continuación los pasamos a detallar. a) Elaboración de planes de ordenamiento territorial consensuados. b) Promoción de las inversiones públicas y privadas para el mejorar la infraestructura, el medioambiente y la calidad de vida de los destinos. c) Sensibilización sobre la importancia de proteger el entorno y conservación del medioambiente. d) Fortalecimiento de la micro y pequeñas empresas turísticas a través de formalización, capacitación y mecanismos que faciliten su financiamiento. e) Asesoramiento en la elaboración de planes de negocios y estrategias competitivas. f) Colaboración en la formulación de estrategias conjuntas de comunicaciones y marketing. La persona que mejor explica el acierto de esta iniciativa, es la propia Asesora en Turismo Sostenible del Consejo Nacional de Competitividad de la República Dominicana, Tamara V. Vásquez, quien atribuyó como principal factor clave de éxito del modelo de clusters al hecho de que, según sus propias palabras, “el mismo induce al pensamiento estratégico, apunta sus acciones hacia el cambio de paradigmas y contribuye a la sensibilización sobre la importancia de propiciar transformaciones locales basadas en una mejor inclusión y generación de capital colectivo”. 1 Sin duda, el modelo de cluster desarrollado en la República Dominicana es un ejemplo a considerar cuando se estudien iniciativas tendientes a la formulación de políticas para el desarrollo de este tipo de instrumento con el fin de fortalecer la competitividad del conjunto en un destino turístico. En el próximo artículo presentaremos otro modelo de cluster a considerar que busca ya el fortalecimiento de las empresas del turismo receptivo en su conjunto. ___________________________ 1. Javier Noguera, Dominicana necesita redimensionar su Competitividad Turística, www.arecoa.com, Junio 20 de 2012

COMPETITIVIDAD DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS II: CLUSTERS TURÍSTICOS EMPRESARIALES

Establecido el marco conceptual que considerábamos conveniente precisar en torno a los clusters, analizaremos ahora la posibilidad de aplicar este concepto en el campo del turismo, tanto a nivel empresarial como institucional, y los resultados obtenidos en las iniciativas que se han llevado a cabo en tal sentido. Comenzando por los comentarios sobre los clusters empresariales. CLUSTERS TURÍSTICOS EMPRESARIALES Si bien es cierto que la OCDE considera que el concepto de cluster no resulta aplicable cunado las empresas pertenecen a un mismo sector, por el hecho de no existir economías de escala, debe decirse que el propósito de agruparse para obtener economías de escala se da fundamentalmente en las empresas del sector industrial. En el caso de los servicios la finalidad del agrupamiento de las empresas del sector puede estar relacionada con la explotación comercial de un segmento o nicho de mercado. Por lo que en turismo podría darse esta posibilidad. Sin embargo, la estructura del sector en los destinos turísticos no es muy propicia para ello. El tejido empresarial está compuesto por micro y medianas empresas, en su gran mayoría micro, las que con excepción de los pequeños y medianos hoteles propietarios de los inmuebles, no son sujetas de crédito por carecer de activos fijos que puedan respaldar una solicitud de financiamiento para el desarrollo de sus negocios. Por lo general no existe un entramado de relaciones, tanto vertical como horizontal o transversal, entre las empresas que lo conforman. Sus relaciones no van más allá de acuerdos comerciales entre proveedores de servicios turísticos y sus intermediarios, relativos a los niveles de comisión por la venta de los servicios. Prácticamente no se asocian para el desarrollo de productos conjuntos, lo que pone en evidencia la falta de visión a largo plazo en la conducción de sus negocios, requerimiento este imprescindible para poder integrase en un cluster. En adición a lo anterior, debe decirse que además de mantener un escala mínima de operación, las empresas tienen que desarrollar sus actividades en un ambiente altamente competitivo, lo que obliga a mantener una cierta reserva sobre los mercados, sus clientes, y desde luego, sobre sus estrategias comerciales. Todo lo cual constituye también un obstáculo para lograr la confianza y cooperación necesaria para la asociación con otras empresas, principios en los cuales debe sustentarse la integración y desarrollo de un cluster empresarial. Algunos proyectos encarados en tal sentido no han tenido éxito, y como prueba de ello mencionaremos el resultado de la iniciativa emprendida para desarrollar un cluster empresarial en Punta del Este, Uruguay, en el año 2007, mediante un acuerdo de cooperación con la Unión Europea, cuyos antecedentes están disponibles en la red. El diagnóstico de situación de la estructura empresarial local realizado al efecto, mencionaba que cada segmento de la oferta perseguía su propia lógica y política de competencia vinculada a la calidad o al precio, e indicaba que la calidad era considerada en nichos empresariales, cada uno independiente, sin reglas o niveles comúnmente aceptados, y mencionaba en forma textual; “actualmente es notoria la ausencia de una dirección estratégica o visión compartida de trabajo. Esta ausencia se vuelve más evidente en los periodos de dificultad, cuando la oferta espontáneamente organizada no es adecuada para producir señales significativas y sencillas, a interpretar por empresas de varios tipos, sin interrelaciones organizadas, y manejadas en su mayoría por personal con baja formación profesional”1 Como se puede observar, el diagnóstico ponía de manifiesto que las condiciones de la estructura empresarial no era propicia para la constitución de un cluster empresarial en el destino. Las empresas actuaban en forma independiente sin interrelación entre ellas. Pero sin duda lo más importante a destacar, es que se mencionaba que la mayoría de ellas eran manejadas por personal con baja formación profesional, carente de una visión compartida de los negocios. No obstante la comprobación de esta situación se efectúo una convocatoria para la presentación de propuestas de perfiles de productos turísticos colectivos, relacionados con el cluster de Punta del Este y su visión estratégica, a la cual podían postular empresas del sector turismo y proveedores de las mismas. Estableciéndose en dicha convocatoria como requisito para la presentación de las propuestas, un mínimo de 4 empresas. De acuerdo con la situación que mostraba el diagnóstico, el resultado de la convocatoria era previsible, a 6 años del mallado (2007-2013) no hubo propuestas favorables del sector empresarial, y la iniciativa para la formación del cluster no prosperó. La constitución de un cluster empresarial en un destino no es tan fácil como se piensa. Las empresas además de estar concentradas espacialmente, deben tener una escala operacional razonable, estar relacionadas entre ellas, y contar con capacidad financiera y gerencial como para encarar un nuevo negocio. Si no se cumple con estos requisitos, es preferible optar por la constitución de un cluster institucional, el cual difiere del empresarial tanto en su composición como en sus propósitos, como veremos en el próximo artículo. 1. Diagnóstico Participativo del Cluster de Punta del Este, Septiembre de 2007, pág. 40 (disponible en la red)