GESTION MUNICIPAL DEL TURISMO I: POLITICA MUNICIPAL DEL TURISMO (primera parte)

Los temas que desarrollaremos en esta nueva serie de artículos tienen que ver con la Gestión Municipal del Turismo, y tratarán específicamente sobre la política municipal del turismo, su materialización, y el plan municipal de turismo. Pensamos que estos nuevos artículos podrán contribuir en la labor que llevan a cabo los Organismos Municipales de Turismo destinada al fomento y desarrollo del turismo en el ámbito territorial de sus competencias. Comenzando en este primer artículo por conceptuar la política municipal de turismo, precisar los principios rectores que la deben regir y el mecanismo de que dispone el organismo de turismo para la formulación de la misma. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA POLPÍTICA MUNICIPAL DE TURISMO Y SUS PRINCIPIOS RECTORES A los efectos del tema que nos ocupa entenderemos por política municipal de turismo al conjunto de decisiones en materia turística que, con sujeción a los principios rectores y directrices de la política nacional de turismo, establecen las normas y procedimientos que orientan el fomento y desarrollo del turismo en el ámbito municipal. De acuerdo con esta definición entonces, la política municipal de turismo tiene como propósito establecer las directrices dentro de las cuales deben encausarse las acciones tendientes al fomento y desarrollo del turismo municipal. Directrices que tienen que traducirse en planes y programas de acción para la conducción de la actividad turística en el municipio. Por lo que el alcance de dicha política se limita al territorio bajo jurisdicción de la administración municipal, que es la que debe tomar las decisiones de política turística y conducir el desarrollo de la actividad, con sujeción a los principios y directrices de la política nacional de turismo, la cual es de observancia obligatoria en todo el territorio nacional. PRINCIPIOS RECTORES DE LA POLÍTICA TURÍSTICA MUNICIPAL DE TURISMO Respecto a los principios rectores del turismo municipal es conveniente precisar que si bien es cierto que las directrices de la política nacional de turismo establece que el fomento y desarrollo de la actividad turística debe basarse en criterios de sostenibilidad, y que el turismo municipal debe desarrollarse contemplando dichos criterios, tiene que quedar muy claro que la sostenibilidad no es el propósito del desarrollo del turismo, sino la condicionante en que debe darse este desarrollo. Hecha la aclaración que considerábamos necesaria, a continuación exponemos los principios que a nuestro entender deben regir la política municipal de turismo: a) Satisfacer las necesidades de los turistas que visitan el municipio por motivos vacacionales, sean estas nacionales o extranjeros. b) Contribuir a la mejora de las condiciones de vida de la población local. c) Preservar el legado histórico-cultural y los elementos, actividades y tradiciones de la comunidad receptora. d) Asegurar la conservación y el uso sostenible de los recursos naturales en los sitios donde tienen lugar las actividades turísticas y recreacionales. e) Mantener la sostenibilidad económica de la actividad turística, de manera que sustente la rentabilidad de la industria turística local, e impulse las actividades económicas relacionadas, y beneficie en forma justa y equitativa a todos. MECANISMOS PARA LA FORMULACIÓN DE LA POLÍTICA TURÍSTICA MUNICIPAL Al igual que en el caso de la política nacional de turismo, la política turística municipal debe surgir de un proceso de intercambio de opiniones y compromisos entre todos los involucrados en la actividad turística de la entidad., por lo que el órgano municipal encargado de la conducción del turismo debe contar con un Consejo Consultivo de Turismo de asesoramiento y consulta, de carácter honorario, adscrito al Intendente o Presidente Municipal, según sea el caso, y presidido por estos o por el Director Municipal de Turismo, con las siguientes funciones: a) Contribuir en la formulación de la política turística municipal de turismo. b) Asesorar en la evaluación de dicha política. c) Proponer medidas para evitar o corregir el deterioro ocasionado por el turismo descontrolado al medio ambiente y los recursos naturales. d) Proponer programas y proyectos que mejoren y hagan más competitiva la oferta turística de la entidad. e) Proponer normas y procedimientos para una mejor regulación de la actividad y lograr una mayor eficiencia en la gestión municipal del turismo. f) Pronunciarse y emitir recomendaciones sobre asuntos relativos al turismo municipal que sean sometidos a su consideración. Este Consejo Municipal de Turismo debiera estar integrado por los representantes de las asociaciones e instituciones que agrupan a los prestadores de servicios turísticos del municipio, representantes de los desarrolladores turísticos, y de las asociaciones que representen a los vecinos, quienes tienen el legítimo derecho de externar sus puntos de vista respecto al desarrollo turístico en la entidad. Así integrado el consejo consultivo se convierte además, en un medio idóneo para sondear el sentir y la actitud de los distintos sectores de la población en cuanto al desarrollo del turismo, y lo que es más importante aún, para compatibilizar los intereses de los distintos grupos que, de una forma u otra, pueden verse beneficiados o afectados por el incremento de la actividad turística. En el próximo artículo trataremos lo relativo a la legitimación de este consejo, y las políticas turísticas que debe precisar el municipio.

CLASIFICACION HOTELERA Y COMPETITIVIDAD DEL DESTINO II: ACCIONES PARA EL MANTENIMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD

Como lo mencionáramos en nuestro artículo anterior, el destino turístico puede llevar a cabo ciertas acciones tendientes al mantenimiento de la competitividad de su oferta hotelera. Algunas de las acciones que pensamos que el destino puede tomar con ese propósito, son las siguientes: 1. COMPROBAR PERIÓDICAMENTE LA COMPETITIVIDAD DE SU OFERTA HOTELERA Dicha comprobación puede efectuarse mediante: a) Monitoreo de los estándares de la calidad y precios de los hoteles de los destinos competidores de la región, y divulgando esa información entre su hoteles a través de la asociación local que los agrupa. b) Verificando que los hoteles del destino mantengan, de acuerdo con la categoría que ostentan, estándares similares, o mejor aún, superiores a los hoteles de los destinos competidores de la región. Si los hoteles no tienen estándares similares a los de los destinos competidores, estarán en desventaja y su poder competitivo se verá seriamente afectado, y por ende, la competitividad del destino. 2. PROMOVER UN CÓDIGO DE ÉTICA ENTRE LOS PRESTADORES DE SERVICIOS Dicho código de ética debiera establecer pautas de conducta cuyo cumplimiento constituya una verdadera garantía de la calidad que ofrecen en sus servicios, y reduzca así el riesgo recibido en la contratación de los mismos por parte de los turistas. Las pautas a considerar en tal caso debieran ser: a) Ofrecer productos y servicios cuya calidad satisfaga las necesidades y requerimiento de los turistas. b) Proteger la salud y la seguridad de los turistas en los establecimientos. c) Fijar precios que sean razonables y proporcionales a la calidad ofrecida. d) Brindar atención y soluciones oportunas a los reclamos de los turistas. Pautas de conducta a las que debieran ajustarse todas las empresas que brindan servicios turísticos en el destino, ya que las mismas responden a principios éticos reconocidos y ampliamente aceptados en el mundo de los negocios, y por supuesto en el mundo de los negocios turísticos. Ahora bien, si partimos de la premisa de que el plan de marketing del destino es un documento en el cual se especifican las decisiones adoptadas en relación a los mercados y los productos y servicios que se ofrecen en los mismos, así como su adecuación a las condiciones de competencia en las cuales serán promovidos y comercializados, los productos y servicios que ofrecerá el destino contarán con poder competitivo frente a las ofertas de los destinos competidores, y su gestión en la promoción de la oferta del lugar será exitosa. Pero si el destino carece de un plan de marketing que tenga objetivos claros, estrategia definida y acciones específicas para el logro de dichos objetivos, lo cual sería una grave omisión, y se limita a la realización de campañas promocionales desconociendo la situación de su oferta en los mercados, y sin concertar previamente con los prestadores de servicios del lugar las acciones a desarrollar en los mismos, ni coordinar con estos su ejecución, difícilmente tendrá éxito en su labor. En las condiciones actuales se debe prestar una especial atención a todos aquellos factores que pueden afectar la competitividad del destino, por lo que deben desarrollarse programas tendientes a la mejora continua de los productos y servicios actuales, mantener la calidad de los mismos, y fortalecer la capacidad competitiva de las empresas del sector. Los planes de marketing se han convertido por tanto, en el instrumento esencial para poder integrar y encauzar los esfuerzos del destino en pro de la promoción y comercialización de su oferta. AVANCE DEL LOS PRÓXIMOS ARTICULOS: GESTIÓN MUNICIPAL DEL TUYRISMO

CLASIFICACION HOTELERA Y COMPETITIVIDAD DEL DESTINO I: EFECTOS DE LA DIVERSIDAD DE CRITERIOS EN LA NORMATIVIDAD

La clasificación por estrellas es un distintivo ampliamente conocido como indicador de la calidad y el precio que los turistas pueden encontrar en los establecimientos hoteleros, pero comenzó a perder “confiabilidad” que es precisamente uno de los factores clave en el éxito en el marketing de servicios. En efecto, en muchos países la normatividad que define los requisitos que deben reunir los hoteles para ser clasificados en las distintas categorías es obsoleta y no se ajusta a los nuevos requerimientos de los turistas actuales, incluso su aplicación es bastante dudosa, lo cual ha incrementado el riesgo percibido en la contratación de los servicios de hospedaje. La diversidad de criterios existentes en las normatividades ha generado muchos problemas entre los turistas y las agencias de viajes, los cuales han derivado en quejas, reclamaciones y denuncias ante organismos de protección al consumidor en distintos países. Al punto de que la mayoría de los grandes intermediarios turísticos (mayoristas y tour operadores) se han visto obligados a emplear sus propios criterios para poder ofrecer a sus clientes una “guía confiable” sobre los estándares de calidad y comodidad que pueden encontrar en los hoteles que ofrecen en sus programas. Por otra parte, debe decirse que para los turistas las estrellas con que los países clasifican sus hoteles, son en realidad cada vez menos relevantes al momento de seleccionar un hotel, y prefieren la “marca comercial” del establecimiento en virtud de que esta se ha convertido en una verdadera garantía sobre los niveles de calidad que ofrecen los hoteles de marca. A esta falta de confiabilidad en la clasificación hotelera como indicador de la calidad se llegó por la conjunción de una serie de factores, a saber: Primero. Al hecho de que como se indicara, no existe una normatividad homogénea de carácter universal que especifique los requisitos que deben cumplir los hoteles para ser clasificados en las distintas categorías. Segundo. Como consecuencia de la desregulación del turismo por parte de los países, la clasificación hotelera pasó a ser “voluntaria”, y en algunos caso incluso, se ha permitido la “auto-clasificación”, y los hoteles se comenzaron a adjudicar estrellas que no corresponden a la calidad de las instalaciones, ni a los servicios que brinda. Tercero. La diversidad de distintivos que se emplean en los distintos países para “certificar” la calidad de sus hoteles en adición al número de estrellas que estos ostentan, los cuales difieren de un país a otro en virtud de cada uno de ellos establece su propio criterio para destacar la calidad que ofrecen sus hoteles. Todo lo cual, como se puede comprender, crea un mayor desconcierto entre los turistas en cuanto a la calidad real que ofrecen los hoteles por cuanto se trata de distintivos domésticos que no responden a ningún acuerdo o tratado internacional. La situación ha llegado a tal grado de disparidad en materia de clasificación hotelera, que en el Comité de Transporte y Turismo del Parlamento Europeo se ha presentado una propuesta de resolución para la “Armonización de las normas de calidad para los alojamientos hoteleros en Europa”, la cual reflexiona sobre la multiplicidad de sistemas de clasificación existentes en los Estado Miembros de la Unión Europea (UE), por cuanto supone que esta situación obstaculiza la confianza y la transparencia del sector ante los consumidores, y considera recomendable y factible establecer una base común. En otras palabras, algunos criterios comunes para el cliente, a fin de que éste pueda estar seguro a la hora de decidir un viaje al extranjero que el hotel seleccionado tiene una o más estrellas, y comprenda las razones que sustentan dicha clasificación a fin de facilitar la elección. En Latinoamérica también se han presentado propuestas en el mismo sentido. En el Mercosur, por ejemplo, se presentaron iniciativas para analizar la posibilidad de llevar a cabo una “homogeneización de la clasificación hotelera” en los Estados Miembros del grupo, pero hasta el momento la iniciativa no se ha materializado. Una iniciativa similar ha sido considerada también en los países centroamericanos pero tampoco se ha materializado. Por lo que todo hace suponer que de no lograrse algún acuerdo que permita la homogenización de los criterios para la clasificación por estrellas ésta continuará perdiendo la confiabilidad de los turistas, y la “marca comercial” de los establecimientos irá ganando, cada vez más, la confianza de los mismos. Es un hecho de que un destino no puede modificar la normativa oficial establecida en materia de clasificación hotelera, la cual es de observancia obligada en la mayoría de los países, pero puede en el Plan de Marketing y Promoción Turística del lugar establecer acciones destinadas a asegurar que los productos y servicios que ofrece tengan poder competitivo en los mercados en los cuales se van a promover. Por lo que en el próximo artículo trataremos las medidas que pueden tomar en tal sentido.

COMPETITIVIDAD DE LOS DESTINOS TURISTICOS V: REFLEXIONES SOBRE LA POLITICA DE CLUSTERS

En los artículos anteriores conceptualizamos los clusters y comentamos algunas experiencias de su aplicación en turismo. Por lo que, a modo de conclusión, pensamos que es conveniente reflexionar sobre ciertos aspectos que deben considerarse al definir una política de cluster con el propósito de mejorar la competitividad de un destino turístico. A continuación nuestro punto de vista al respecto. REFLEXIONES SOBRE LA POLÍTICA DE CLUSTER Como se habrá podido observar, aunque no imposible, no es fácil la constitución de un cluster empresarial en turismo, cuando ello implica la asociación de varias empresas para el desarrollo y explotación de un producto turístico de conjunto. Varios factores crean tal dificultad; el tamaño de las empresas, su baja escala de operación, la capacidad financiera de las mismas, y su fal de visión de largo plazo en la conducción de sus negocios. Los clusters institucionales son mucho más factibles puesto que se puede optar, por lo menos, entre dos modelos diferentes, tal como vimos en los artículos anteriores. Uno que contempla en su estructuración a todos los sectores vinculados al desarrollo del turismo, incluida la población local, con el propósito de fortalecer la competitividad turística del conjunto, y otro que busca el fortalecimiento de la capacidad competitiva del sector turismo en particular, incluyendo en su estructura a las empresas involucradas en el turismo receptivo. Evidentemente mucho más complejo en su constitución el primero, que el segundo. Pero sin duda, ambos modelos válidos y exitosos en el logro de sus objetivos finales, que no son otros que el fortalecimiento de la competitividad de los destinos en su conjunto en los mercados turísticos. A modo de conclusión, destacaremos algunos puntos que, a nuestro entender, debería tenerse en cuenta en la tomar de decisiones tendientes a la definición de una política de cluster para el fortalecimiento de la competitividad de un destino turísticos, y que son los siguientes: Primero. Los clusters tienen que ser considerados una estrategia de largo plazo, por lo que sus acciones deben tener un horizonte temporal que vaya más allá de los periodos gubernamentales. Segundo. La iniciativa debiera ser liderada por una entidad que tenga legitimidad, y que no esté sujeta a los vaivenes de las políticas de los gobiernos en turno. Por lo que esta entidad puede ser: un Consejo de competitividad de carácter público-privado, como en el caso de la República Dominicana; una Cámara de Comercio, como en el caso de la ciudad de Medellín; o bien, una Federación de Empresas Turísticas, al estilo de la que funciona en Chile. Dependiendo que se trate de un cluster institucional integral que agrupe a todos los sectores vinculados al turismo, o de un cluster que agrupo sólo a las empresas del sector orientadas al turismo receptivo. Tercero. La conducción de las actividades del cluster debe estar a cargo de una persona con conocimientos y probada experiencia en materia de marketing turístico, designada por la entidad que lidere la iniciativa, y que responda a esta. El conocimiento y la habilidad en el manejo de los distintos factores que influyen en la competitividad de un destino turístico constituye uno de los factores clave de éxito del mismo, por lo que la conducción de sus actividades no puede quedar en manos de inexpertos. Cuarto. Debe existir, y si no existe se tiene que promover, una actitud competitiva en los actores que conforman el conjunto, incluidos en ellos a la población local. Actitud que debe manifestarse en una disposición de ánimo para buscar siempre una clara diferenciación del destino frente a los destinos competidores. Consideramos que la contemplación de los aspectos señalados pueden contribuir significativamente al éxito de una política de cluster, destinada a fortalecer la competitividad de un destino. Por lo que, en nuestra opinión, de no ser contemplados dichos aspectos en el proceso la toma de decisiones para la definición de la mencionada política, se cometería una seria omisión y la misma correría el riesgo de fracasar y no alcanzar sus propósitos.

COMPETITIVIDAD DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS IV: CLUSTERS TURÍSTICOS INSTITUCIONALES (segunda parte)

En el artículo anterior vimos el modelo de cluster que agrupa a todos los sectores vinculados a la actividad turística desarrollado en la República Dominicana. En este artículo veremos otro tipo de cluster institucional diferente en su constitución, por cuanto busca el fortalecimiento de la competitividad del conjunto de empresas relacionadas con el turismo receptivo en el destino, y es el modelo desarrollado por la ciudad de Medellín, en Colombia. A seguir entonces, nuestros comentarios sobre dicho modelo. EL MODELO DE CLUSTER DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN El cluster institucional de Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones de la ciudad de Medellín es otro modelo a considerar cuando se estudien políticas para el desarrollo de este tipo de instrumentos para el fortalecimiento de la competitividad de un destino turístico. El mismo surge como una iniciativa conjunta de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y la Alcaldía de Medellín, en el marco de los lineamientos establecidos en el Plan de Desarrollo de Medellín (2004-2007), donde una de las líneas estratégicas de desarrollo era precisamente promover el turismo. Iniciativa que se materializa en el nuevo Plan de Desarrollo de la ciudad (2008-2011). Constituido en sus inicios por 10 entidades vinculadas al turismo; Hotel Park 10, Plaza Mayor, Centro Comercial Unicentro, Buró de Convenciones, Sub-Secretaría de Turismo del Municipio de Medellín, Dirección de Turismo de la Gobernación de Antioquía, el Área Metropolitana de Medellín (donde está localizada la ciudad), Comunicaciones Efectivas, y la Asociación de Periodistas y Escritores de Turismo (ACOPET), tiene como propósito; “promover la cultura de integración institucional para la construcción de redes y generación de nuevos negocios, con el fin de mejorar la competitividad empresarial y el posicionamiento de Medellín como ciudad de ferias, negocios y convenciones con u8n perfil internacional”. El tejido empresarial de Medellín y su área metropolitana, incluidos los sectores transversales de la actividad turística totalizan 7.200 empresas, de las cuales 790 son empresas de turismo de negocios, en su gran mayoría (95.4%) clasificadas como micro empresas (de 1 a 10 empleados). El cluster no contempla el turismo emisivo, por lo que enfoca sus actividades hacia el turismo receptivo, unas 300 empresas relacionadas con este tipo de turismo, entre las que se encuentran; alojamiento en todas sus modalidades, restaurantes, transporte turístico especializado, operadores y agencias de viajes de turismo receptivo. Así como recintos feriales, empresas de logística vinculadas a estos, operadores de congresos y eventos, y periodistas especializados en turismo. Campos en que ha capacitado a 210 empresas, y apoyado 38 solicitudes de crédito, la mayoría de ellos presentados por micro empresas. La participación en el cluster es voluntaria, las empresas interesadas en obtener los beneficios que este brinda, no tienen más que llenar el formulario de inscripción que ofrece en su sitio web, cumplir con los requisitos que allí se especifican, y elevar la solicitud a la consideración correspondiente. Muchos son los aportes que el cluster ha logrado para el desarrollo y la competitividad de la ciudad como destino turístico de primer orden, pero mencionaremos sólo aquellos que consideramos más importantes. a) Formación del talento humano, contribuyendo a la mejora de programas educativos relacionados con el turismo receptivo con estándares internacionales. b) Fortalecimiento empresarial e institucional para posicionar a la ciudad como destino de negocios en el ámbito internacional. c) Colaboración en la estructuración de los planes y programas de desarrollo turístico de Medellín. d) Elaboración y coordinación de planes y programas de marketing y promoción turística conjuntos. Por el éxito obenido en la consecución de sus objetivos, al haber incrementado considerablemente el número de congresos y convenciones en la ciudad, y haberla convertido en el segundo destino en la captación del turismo internacional en el país después de Cartagena, superando incluso a la ciudad de Bogotá, en 2010 recibió el premio ONU Habitat otorgado por las Naciones Unidas, y el reconocimiento de la Revista Business Destination Travel como el mejor destino corporativo de Sudamérica. Vistas las opciones más significativas existentes para la creación de un cluster institucional, en el próximo y último artículo de la serie, haremos algunas reflexiones que pensamos pueden contribuir a la definición de una política de cluster eficaz para un destino turístico.