lunes, 30 de octubre de 2017

DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Como lo mencionáramos en nuestro artículo anterior, la definición de las estratégicas competitivas para aprovechar las oportunidades detectadas en los mercados, constituye una de las funciones básicas del marketing estratégico. Razón por la cual en este artículo trataremos de explicar los factores en los cuales se sustentan dichas estrategias. A modo de introducción comenzaremos por decir que desde la óptica del marketing la atractividad de una combinación producto-mercado depende en realidad de la competitividad que esta tenga para poder competir con éxito ante las ofertas de los destinos competidores. Por lo que, una combinación producto-mercado será atractiva para un destino en la medida que posea ventajas competitivas que le permitan diferenciarlo de los destinos competidores. Las ventajas competitivas que posea un destino en las combinaciones producto-mercado en las cuales pretende competir, constituirán por tanto la base en la cual deberá sustentar su estrategia competitiva. Ahora bien, las ventajas competitivas que posea o que pueda desarrollar un destino pueden ser de tres tipos, a saber; estructurales, coyunturales o funcionales. Enseguida se detallan las características particulares de cada una de ellas. Ventajas competitivas estructurales. Son aquellas que están dadas por la ubicación que pueda tener el destino turístico en relación con los mercados emisores. Los factores que de terminan estas ventajas son: cercanía de los mercados y la relación tiempo-costo para llegar al destino desde esos mercados. Estas ventajas son de carácter permanente y los destinos que disponen de ellas gozan de un poder competitivo favorable frente a los destinos competidores a los cuales se enfrentan en los mercados, sin que para ello deban hacer ningún esfuerzo de marketing. Ventajas competitivas coyunturales. Las ventajas coyunturales por su parte, se presentan por lo general como consecuencia de una diferencia en la paridad monetaria favorable al destino respecto del mercado emisor. Contrario a las anteriores, estas ventajas son circunstanciales y desaparecen una vez que se restablece dicha paridad. No son por tanto resultado de ninguna acción de marketing que pueda realizar el destino, sino que responden en realidad a decisiones de política monetaria tomadas por el gobierno en turno. Ventajas competitivas funcionales. Estas ventajas se generan como resultado de la capacidad y habilidad que tenga el destino para desarrollarlas en su gestión de marketing. Es en el contexto de estas ventajas precisamente, donde se ubica la problemática de la competitividad de los destinos turísticos, por cuanto el desarrollo de las mismas es lo que les permitirá competir con éxito en los mercados. Pero es necesario mencionar que no todas las ventajas de tipo funcional pueden ser utilizadas con éxito. Existen ciertos requisitos que estas deben cumplir, y ellos son: a) Estar relacionadas con los factores clave de éxito, es decir, con aquellos aspectos a los cuales el turista le presta mayor atención en su decisión de compra. b) Ser significativas, de manera que puedan ser percibidas e inciten al turista a visitar el destino. c) Ser sostenibles o defendibles, en el caso de que se produzcan variaciones en el entorno del mercado en el cual se actúa. Las ventajas competitivas que reúnan esos requisitos se denominan ventajas sostenibles o defendibles, y son las que le pueden brindar al destino una actuación exitosa en el mercado. Siempre y cuando, claro está, que sean hábilmente aplicadas en la gestión de marketing de su oferta. Hechos los comentarios que estimábamos pertinentes en torno al origen y características de las ventajas competitivas en las cuales puede sustentarse las estrategias competitivas del destino, estamos en condiciones ya de ocuparnos de la definición de los objetivos y de la selección de las estrategias a adoptar para la consecución de los mismos.

martes, 24 de octubre de 2017

IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MERCADO

La identificación y evaluación de las oportunidades de mercado constituyen unas de las funciones principales del marketing estratégico a nivel de los destinos turísticos y exigen, como ya lo destacáramos en nuestro artículo del 8 de octubre sobre las “Exigencias del marketing estratégico”, un alto nivel de competencia profesional del personal en la unidad de marketing. La experiencia dice que aunque existen oportunidades de mercado factibles de ser explotadas con éxito, no siempre las mismas son aprovechadas, ya sea por desconocimiento o por incapacidad de quienes tienen a su cargo la conducción de las actividades de marketing en los destinos. Por supuesto que no es fácil identificarlas por quienes carecen de conocimientos o experiencia en el análisis de situación de productos en los mercados enfocado hacia la toma de decisiones de marketing. Pero debe decirse que existen ciertas pautas que ayudan a la identificación de dichas oportunidades. En efecto, en el caso del marketing a nivel de destino turístico se dan dos situaciones que pueden dar origen a oportunidades de mercado, a saber: a) La oferta de un producto totalmente nuevo en el mercado, o bien, b) La oferta novedosa o superior de un producto ya existente. En el primer caso se requiere de una gran creatividad para desarrollar productos turísticos nuevos. Mientras que en el segundo es necesario tener experiencia para detectar necesidades insatisfechas en los turistas actuales, y sin duda lo más importante, contar con capacidad innovadora para aprovecharlas. Precisamente, la falta de capacidad innovadora ha sido la causa por la cual muchos destinos turísticos tradicionales que ya tuvieron épocas de esplendor han quedado estancados en el tiempo, pues abandonaron la búsqueda constante de lo nuevo y vibrante que permitiera mantener vivo el interés de los turistas por visitarlos. Como consecuencia, muchos han perdido atractivo y, por consiguiente, competitividad en los mercados. La causa, incapacidad en la gestión de marketing de dichos destinos. La introducción de nuevos productos o atracciones en la oferta de un destino ayuda a diferenciarlo de los destinos competidores y contribuye a incrementar su competitividad. La innovación por tanto, es un requisito indispensable para una exitosa gestión de marketing de un destino. Pero, ¿qué entendemos por innovación? En el sentido usual del concepto la innovación no es más que “un cambio que introduce una novedad”. Pero en algunas actividades este concepto tiene ciertas particularidades. Por ello en el caso específico del marketing tenemos que remitirnos al Diccionario de Términos de Marketing (Dictionary of Marketing Terms) de J. Imber y B. Toffler, quienes definen la innovación de la siguiente manera: “Producto, servicio o idea que los consumidores perciben como algo nuevo”, e indican que en marketing se distinguen dos tipos de innovación; la innovación continua, que se caracteriza por mejoras o avances en los productos y servicios existentes, y la innovación discontinua que genera cambios significativos en la concepción de los productos. En el caso concreto del marketing a nivel de destinos las innovaciones más frecuentes son las continuas. En otras palabras, aquellas innovaciones destinadas a la mejora de los productos y servicios actuales que ofrece el destino para tratar de satisfacer a los turistas y mantenerse delante de los competidores. En el próximo artículo nos ocuparemos de la definición de las estrategias competitivas que se pueden adoptar para el aprovechamiento de las oportunidades de mercado identificadas en el análisis de los mercados.

domingo, 15 de octubre de 2017

LA SEGMENTACIÓN PRODUCTO-MERCADO Y EL MARKETING ESTRATÉGICO

Conceptualmente la segmentación del mercado consiste en dividir el mercado en el que se actúa o se actuará, en grupos de personas que puedan responder en una forma similar a una oferta de marketing. Los criterios más frecuentes empleados para efectuar esta segmentación, por lo general son de índole socioeconómica o bien psicográfica. Pero existen otras formas de segmentar un mercado, y una de ellas es la denominada “producto-mercado” que es precisamente la que mejor se adapta al marketing estratégico, por cuanto liga al producto con el mercado al cual este va dirigido. Se trata en realidad de una “macro segmentación” que una vez identificada puede ser subdividida en segmentos específicos los cuales constituyen la llamada “micro segmentación” del mercado. Segmentación esta última en la cual en turismo entran a jugar ya otros factores, tales como el estilo de vida de las personas, el tipo de actividad que realizan en el lugar, y por supuesto, el nivel socioeconómico de las mismas. Por lo que aunque todas responden a una misma motivación básica, tienen distintos requerimientos en cuanto a los productos y servicios turísticos que demandan. En efecto, si tomamos como ejemplo la combinación producto-mercado de playa, que es una de las combinaciones más conocidas, y analizamos los requerimientos de las personas que forman parte de ella, se podrá observar que los segmentos de altos ingresos le dan preferencia a la calidad del producto que compran, mientras que los segmentos de menores ingresos le prestan más atención al precio de los mismos, sacrificando incluso algo de su nivel de calidad. Como se habrá podido observar, a los efectos de este ejemplo hemos utilizado solo dos segmentos de los varios que forman parte de esta combinación producto-marcado, para mostrar que cada uno de ellos tiene distintos requerimientos y exigen por tanto diferentes productos para poder satisfacer sus necesidades. Las combinaciones producto-mercado permiten definir entonces distintas opciones de productos para una misma motivación básica. En otras palabras, la gama de productos que un destino puede ofrecer en las mismas para satisfacer los requerimientos de los distintos segmentos existentes en cada uno de ellas. No obstante debe decirse que el atractivo de una combinación producto-mercado no solo depende de la capacidad que tenga el destino para satisfacer las motivaciones y requerimientos de los segmentos que la conforman, sino también del poder competitivo de los productos con los cuales el destino pretende satisfacer dichas necesidades frente a las ofertas de los destinos competidores. Concretamente de la “competitividad” de los mismos. Por cuanto si dichos productos son capaces de satisfacer las motivaciones y requerimientos de los turistas, y cuentan además con fuerza competitiva frente a los productos de los destinos competidores, serán productos vendibles, y si son vendibles con muy poco esfuerzo de promoción y venta el destino tendrá éxito en la comercialización de ellos en los mercados considerados.. Es por ello que el marketing estratégico requiere contar con un buen sistema de información de marketing, que no solo le brinde información continua sobre la situación de los mercados en que actúa y de su entono, sino también sobre la actuación de los destinos competidores en los mismos, para poder tomar así decisiones que le aseguren una exitosa gestión de marketing en beneficio del destino. La detección de ventajas competitiva de sus productos en los referidos mercados permitirá identificará las oportunidades existentes y la definición de las estrategias competitivas a emplear en cada caso. Aspectos estos de los cuales nos ocuparemos en el próximo artículo.

domingo, 8 de octubre de 2017

EXIGENCIAS DEL MARKETING ESTRATÉGICO

Continuando con los comentarios sobre la aplicación del Marketing Estratégico en los destinos turísticos, diremos que la función de reflexión o examen detenido de los mercados que caracteriza al marketing estratégico para identificar oportunidades en ellos, no sólo exige la existencia de un sistema de información que le brinde información sobre los mismos y de la competencia a la cual hay que enfrentar, sino también de competencia profesional en el personal que debe tomar las decisiones y conducir sus actividades en los mercados en los cuales se actúa o actuará. Razón por la cual los organismos de turismo deben verificar si disponen de un buen sistema de información de marketing para la toma de decisiones, y cuentan en su unidad de marketing con personal que tengan los conocimientos, experiencia y la habilidad necesaria para el cumplimiento de las funciones que les compete, si es que deciden adoptar un enfoque de marketing estratégico en la gestión del turismo. Enseguida, algunos comentarios al respecto. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MARKETING (conocido como SIM) Respecto a la estructura y funcionamiento de este sistema, debe decirse que el mismo básicamente está conformado por tres subsistemas, a saber: 1. El Subsistema de datos internos, que incluye al banco de estadísticas del sector, y las investigaciones efectuadas en el turismo receptivo. 2. El Subsistema de análisis de mercado y su entorno, que se ocupa de brindar información continua sobre la situación imperante en los mercados en los cuales actúa el destino, y de su entorno. 3. El Subsistema de inteligencia de marketing, que tiene a su cargo la vigilancia permanente de la actuación de los destinos competidores a fin de detectar cualquier acción de los mismos que puedan afectar la competitividad del destino y de su oferta en los mercados. COMPETENCIA PROFESIONAL DEL PERSONAL En cuanto a la competencia profesional del personal, debe decirse que la identificación de las oportunidades de mercado es una de las responsabilidades importantes de la unidad de marketing del destino. Al punto que P. Kotler, reconocida autoridad en la materia, manifestó al respecto; “Si el departamento de marketing no ve ninguna oportunidad, ¡ha llegado el momento de despedir a su personal! Si los gerentes de marketing no pueden imaginar nuevos productos, servicios, programas ni sistemas, entonces ¿para que se les paga?* Finalmente diremos que el plan de marketing estratégico puede tener fallas por deficiencias en la información utilizada en el proceso de toma de decisiones, pero que también un plan bien formulado puede fracasar por una mala implementación. Por lo tanto se debe verificar que tanto el director de la unidad de marketing y el personal que cumple funciones en la misma, cuenten con los conocimientos, experiencia y habilidad necesaria para el cumplimiento de las funciones que les compete, así como con una actitud competitiva en el desarrollo de las mismas. Es obvio que se debe prestar una atención especial a la competencia profesional del director de la unidad de marketing del destino, ya que para ello debe tener conocimiento y experiencia no sólo en los conceptos, sino también en el uso de las técnicas y herramientas para el manejo estratégico de la gestión de marketing del destino. • P. Kotler, El marketing según Kotler: Cómo crear, ganar y dominar los mercados, Paidós, Buenos Aires, 1999, p.58